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Qu’est-ce qu’une imprimerie innovante ? (Partie 1)

Au début des années quatre-vingt, Michael Porter, dans un ouvrage devenu classique[1], proposait deux grandes options pour les entreprises : la différenciation ou la domination par les coûts (Voir mon article du 29 mai 210 : Quelles sont les stratégies aujourd'hui possibles pour un imprimeur ?). Depuis quelques années, les discours autour de l’imprimerie semblent se concentrer principalement sur la réduction des coûts notamment pour répondre à la guerre des prix de plus en plus féroce sur le marché de l’impression.

Pour autant, les réponses des imprimeurs face aux difficultés qu'ils rencontrent aujourd’hui  ne peuvent se traduire uniquement sous forme de réduction de coûts. Toutes les entreprises  comme les imprimeries ont besoin de renouveler leur offre en permanence.

Ensuite, une politique de domination par les coûts n’est absolument pas antinomique de l’innovation. Celle-ci sera alors souvent orientée vers les procédés de fabrication, plus que vers les produits. Enfin, certaines imprimeries comptent sur la somme de petites innovations pour réduire les coûts de manière continue.

L’innovation doit être plus que jamais au cœur des préoccupations des imprimeurs.

Qu’est-ce qu’une imprimerie innovante ?

Avant de répondre à la question, il est important de clarifier ce que l’on attend par innovation et de bien distinguer l’innovation de l’invention.

L’invention est, par exemple, la mise au point par HP de presses numériques Indigo de plus en plus performantes, de rotatives jet d’encre couleur ou monochrome de plus en plus rapides et flexibles[2]. L’innovation est, quant à elle, le moment où un imprimeur s’approprie la nouvelle technologie, se saisit de la nouvelle invention pour se différencier de ses concurrents. Ainsi, la société ISI Print, premier utilisateur de la rotative couleur HP T200 en France, transforme l’invention HP en innovation en proposant à ses clients toutes les avantages que cette nouvelle technologie jet d’encre offre aux éditeurs par la fabrication rapide et personnalisée de livres, de périodiques, de manuels ou de journaux …

L’invention représente la conception de quelque chose de nouveau, cela peut être des nouveautés technologiques comme citées auparavant mais aussi de nouvelles méthodes de production ou de nouveaux débouchés pour une imprimerie. Les nouvelles méthodes mises en avant dans la profession sont par exemple le « juste à temps » et la « production au plus juste » permettant de réduire l’importance des stocks et des délais de fabrication. Des nouveaux débouchés ont été par exemple ces dernières années la fabrication d’albums photographiques à la demande ou la création de magazine personnalisé à partir de plateformes web dédiées.

L’innovation représente alors la mise sur le marché et/ou l’intégration dans l’entreprise de ces inventions. Le « juste à temps » et la « production au plus juste » se traduiront par l’impression à la demande au sein des imprimeries qui auront réussi à automatiser leurs flux, à appliquer les fondements de la maison TPS (Voir mon article du 26 septembre 210 : L’impression à la demande et la maison TPS). Concernant les albums photographiques à la demande, ce sont principalement  des sociétés travaillant en ligne comme e-Center, Photobox ou encore Domalbum qui ont su introduire ce concept sur le marché en innovant en permanence

Innover, pourquoi ?

Une imprimerie innovante choisit l’innovation comme mode de compétition, comme moyen de différenciation avec la concurrence existante.

Les facteurs clés de succès (FCS) : règles du jeu de l’industrie et objet de l’innovation

Une imprimerie innovante aura bien souvent une réflexion sur les facteurs clés de succès (FCS) qui ont cours dans la profession (et qui peuvent être différents en fonction de chacun des clients !). C’est-à-dire toutes les pratiques que l’ensemble des acteurs présents sur le marché ont peu à peu développées, instaurées, institutionnalisées. Il peut s’agir bien sûr des réglementations en vigueur, des normes d’impression aujourd’hui incontournables PSO/ISO12647 mais aussi de la relation avec le client dans le traitement de sa commande, avec les fournisseurs dans la gestion des matières premières ou de la sous-traitance.  

Les facteurs clés de succès (FCS) : orienter l’innovation et casser les règles du jeu de l’industrie

Ainsi, grâce à l’identification des FCS, l’imprimerie innovante identifie les zones d’ombres pour créer de nouvelles règles, de nouveaux FCS. Il s’agit ainsi pour l’imprimerie de casser les règles du jeu de marché en créant des FCS émergents : l’impression interactive, citons par exemple la solution Tag&Play® développée par la société Impressions Modernes, l’impression de livres à l’unité, le crossmedia[3], la vente en ligne, la logistique, la gestion de produits annexes, …

Figure 1, les différentes configurations d’innovation envisageable pour une imprimerie

Innovation de produit versus innovation de procédé

Ainsi pour casser les règles en vigueur, certaines imprimeries se concentreront sur des « innovations de produit ou de service », d’autres davantage sur des « innovations de procédé ».

L’innovation de produit ou de service renvoie au développement et à la mise sur le marché d’un produit et/ou d’un service nouveau. Citons par exemple, la nouvelle plateforme de stockage, d'exposition et d'impression d'images Woaster.com[4] imaginée par l’imprimerie Havet. S'adressant directement aux internautes curieux, sensibles aux arts graphiques, à la photographie et à la mode, l’imprimeur propose à ces amoureux de l’image via cette plateforme Web l’impression de leurs photos sur toile ou sur d’autres supports tout aussi originaux.

L’innovation de procédé caractérise quant à elle la création d’un nouveau processus pour parvenir à un résultat, à un produit. La combinaison du Web et de l’impression en amalgame a permis par exemple l’apparition de nombreux sites de vente en ligne d’imprimés parmi lesquels Rapid-Flyer ou encore Vistaprint qui continue d’afficher depuis plusieurs années une croissance à deux chiffres.

Implication de cette typologie d’innovation pour l’imprimeur.

Dans la pratique, la distinction entre innovation de produits/services ou en termes de procédés est délicate à opérer : très souvent les innovations de produits s’accompagnent la plupart du temps d’une innovation de procédé. Des imprimeurs comme Exaprint ou Pixartprinting expliquent en effet leur succès par leur préoccupation à aborder ces deux types d’innovation de front : le développement de catalogues de produits innovants (réalisation d’impression sur des supports les plus variés, de la bâche, du plastique, des éléments de PLV, etc.) optimisés par un processus de commandes et de fabrication tout automatisé, informatisé et innovant! La figure 1 résume les différentes configurations d’innovation envisageables pour une imprimerie.

Innover : avec qui ?

L’imprimerie innove en proposant de nouveaux produits ou de nouveaux procédés. Cependant, peut-elle réellement innover seule ?

Très souvent, l’innovation est le fruit d’un partenariat avec un constructeur, une SSII, un cabinet de conseil, etc.

L’innovation ne se fait généralement pas seule et son développement implique très souvent le recours à des soutiens extérieurs. Le pôle d’innovation de l’imprimerie P2i porté par la structure Amigraf, organisme de formation continue dans les métiers de la chaîne graphique, est un très bel exemple d’initiative permettant  aux imprimeries de labeur de moins de 20 salariés de profiter lorsqu’elle n’a pas toutes les compétences en interne pour innover.

BIOGRAPHIE

Management de l'innovation, Séverine Le Loarne, Sylvie Blanco

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Comment ralentir le déclin de l’imprimerie ?

Chaque industrie connaît un modèle de cycle de vie qui commence par une phase d’émergence, suivie d’une phase de croissance puis de maturité avant de finir ou de « mourir » après une phase de déclin plus ou moins longue (Figure 1). L’industrie graphique n’échappe pas à ce modèle.  

Figure 1

Aujourd’hui, le consensus général est de positionner ce secteur plutôt dans la phase de déclin même si certains segments et niches spécifiques à l’imprimerie connaissent encore une phase de croissance. L’indication sur les années et le positionnement de chacune des périodes présentées sur la figure 2 sont bien entendu discutables, mais beaucoup s’accorde à dire que l’imprimerie a quitté sa phase de maturité dans les années 2000 pour aborder à présent ses premiers signes de déclin :

• Le nombre d’imprimeries françaises ne cesse de baisser. Environ 6 000 imprimeries de labeur durant l’année 2000, elles ne sont plus qu’aujourd’hui 4 000 entreprises soit une baisse d’environ 34% depuis le début de ces années 2000.
• Une baisse significative également des volumes imprimés, un volume estimé à 3 250 000 tonnes en 2000, aujourd’hui il se situe autour de 2 250 000 tonnes soit une baisse d’environ 30%^[1].

Figure 2

La diminution du rythme de l’activité a été, cela s’entend, plus ou moins importante en fonction des années, moins flagrante  durant les « bonnes » années économiques, rapide lors des années de récession comme celles des dernières années 2007-2009 qui ont entrainé une augmentation des liquidations et des faillites – peut être à son plus haut niveau depuis les années 90.

Qu’est ce qui caractérise une phase de déclin ?

Une intensité concurrentielle extrême, en particulier lorsque des barrières à la sortie élevées poussent les derniers acteurs vers une lutte sans merci pour attirer les derniers clients. L’évolution de l’indice de prix à la production pour le marché français corrobore cette  caractéristique, fixé à 100 pour l’année 2005, l’indice de prix est évalué à 90,2 en 2010 (Source INSEE). Cette baisse est d’autant plus sévère que le coût des matières premières et des consommables (papiers, encres, etc.) augmente, ce qui a pour effet de fragiliser davantage ce secteur où les marges se réduisent et la trésorerie se retrouve très souvent sous tension.

Une concurrence accrue entre les imprimeurs de différentes tailles et de différents pays. On observe par exemple qu’en France depuis 2000, les exportations de produits imprimés français ne cessent de diminuer alors que les importations sont en constante augmentation.

Figure 3

Perturbations dans la fabrication, la commercialisation et la distribution des impressions

D’autres signes indicateurs sur la maturité puis le déclin d’une industrie sont les éventuelles perturbations qui se produisent au sein de la logistique et/ou la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise du secteur concerné. Concernant l’imprimerie, elle a connu et connaît certainement sa part de perturbations (Figure 3) :

• Déplacement de la technologie offset vers la technologie numérique, toner puis jet d'encre.
• Migration de l’activité principale d’imprimer vers d’autres offres de services : numérisation, structuration de contenu, logistique, …
• Disparition de produits imprimés en faveur de diffusion dématérialisée via Internet, iPad, etc.
• Retards dans les pratiques de management, dans l’élaboration de nouveaux indicateurs, dans l’offre de nouvelles formations, …
• Difficultés à inventer de nouveaux produits, services, ….

Figure 4

Le cycle de vie des produits imprimés

Un autre point vue sur les cycles de vie est celui donné sur les produits fabriqués par l’industrie étudiée. Concernant les produits « imprimés », classés par catégories, nous trouvons des produits qui connaissent toujours une phase de croissance comme les produits d’emballage, les étiquettes, d’autres une stabilité par exemple le direct mail, d’autres qui aborde une descente comme le livre, les périodiques et les catalogues pour finir par la disparition de produits imprimés comme des titres de journaux ou les annuaires remplacés par des versions en ligne  (Figure 4).

Les pistes d'action

Attention, un modèle du cycle de vie n’est cependant pas systématique et en aucun cas prédictif : il est impossible de prédire combien de temps durera chacune des phases, en l’occurrence la phase de déclin que connaît actuellement le secteur de l’imprimerie : 5 ans, 10 ans, 100 ans, personne ne le sait. C’est pourquoi il n’est pas inutile voir absurde de vouloir ralentir la pente de ce déclin très souvent annoncé dans la presse.

Le cabinet Ernst & Young propose par exemple plusieurs lignes d’actions suite aux résultats de son étude^[2] sur la compétitivité des industries graphiques françaises et européennes parmi elles, on retiendra :

• le développement de centres de services partagés pour les imprimeurs afin de mutualiser certaines fonctions support et réduire les coûts,
• la mise en œuvre de groupements d’achats et de regroupement d’imprimeurs, exploitant des technologies différentes (à l’image des réseaux d’imprimeurs comme ImpriFrance ou ImpriClub),
• l’accompagnement des professionnels dans une démarche marketing,
• la formation des imprimeurs aux solutions multi-canal,
• l’investissement dans des compétences et outils numériques complémentaires de leurs savoir-faire traditionnels,
• …

Le DIP des imprimeurs

Selon le célèbre auteur Seth Godin[1], ce qui différencie les entreprises qui réussissent de celles qui échouent,  est leur capacité à esquiver les situations sans issue tout en restant concentrées et motivées sur les projets et les investissements qui comptent vraiment.

Devant tout nouveau projet, nous dit Seth Godin, une imprimerie se retrouvera fatalement dans l’une des trois situations schématisées par les courbes suivantes :

Courbe 1 : le DIP

Tout nouveau projet comme celui d’investir dans une solution Web-to-print par exemple est exaltant au début. Puis les choses se corsent. En plus du développement, il faut répondre à la conduite du changement, résoudre les problématiques de compatibilité, d’accessibilité, de performances, de sécurité, de disponibilité des services, etc[2]. Les équipes projets se retrouvent alors au creux de la vague : vraiment difficile, et vraiment plus amusant du tout. C’est ce que Seth Godin appelle le DIP, le gouffre habituel dans lequel se retrouve généralement toute entreprise lorsque l’enjeu d’un projet en vaut vraiment la chandelle.

Courbe 1, le DIP

Il s’agit alors pour l’imprimeur de ne pas subir ce DIP, mais de redoubler d’acharnement, d’investir le temps, l’énergie et les efforts nécessaires pour se propulser hors de ce DIP et ainsi devenir « la meilleure imprimerie » sur le marché convoité.

Courbe 2 : la situation sans issue

Il s’agit sans aucun doute de la situation que la plupart des imprimeries connaissent. Elles investissent dans de nouvelles machines, dans de nouveaux équipements, dans de nouvelles procédures, sans que grand-chose ne change. Les choses ne s’améliorent pas vraiment, elles ne se dégradent pas non plus. Les choses restent plus ou moins en l’état.

Courbe 2 et 3, la falaise et le cul-de-sac

Les imprimeurs devant une telle situation (cul-de-sac) doivent en avoir conscience, pour en sortir au plus vite et ainsi allouer leurs ressources dans des projets et investissements qui en valent vraiment la peine.

Courbe 3 : la falaise (rare, mais affolante)

Il s’agit d’une situation dans laquelle certaines imprimeries se retrouvent, celles par exemple acculées à devoir investir toujours plus jusqu’à chuter et à fermer, faire faillite.

La situation sans issue et la falaise sont des courbes qui conduisent à l’échec. Si une imprimerie se retrouve face à l’une ou l’autre de ces deux courbes, elle doit renoncer.

Ainsi, quelques imprimeries choisiront d’entreprendre des projets et des investissements risqués et deviendront les « meilleures du marché ». D’autres imprimeries choisiront probablement des entreprises plus sages et réserveront leurs ressources en vue d’un projet pour lequel elles se passionnent réellement. Les deux sont de bons choix, nous dit Seth Godin. C’est le troisième choix, le choix le plus courant, le choix qui consiste à tenter le coup, (comme par exemple se lancer dans un projet Web-to-print sans réelle conviction, stratégie)  pour ensuite abandonner la partie, c’est le choix que doit éviter absolument toute imprimerie désireuse de rencontrer le succès.

Seth Gordin exhorte les entreprises et ainsi les imprimeries à savoir renoncer aux mauvais choix et à persévérer dans les bons projets et investissements, d’avoir le courage de faire et l’un et l’autre !

BIOGRAPHIE

Le DIP : Un petit livre qui vous enseignera quand renoncer (et quand persévérer), Seth Godrin

 

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Super Imprimeurs, Survivants et Sacrifiés

Deux futurs sont possibles pour l’imprimerie, l’un pessimiste et l’autre plus heureux malgré le déplacement de l’impression vers les médias numériques selon Ronnie H. Davis, auteur du titre « Competing for Print’s Thriving Future » paru chez Printing Industries Press.

Avant de développer ce point de vue, l’auteur nous offre une petite leçon sur la théorie de l’économie de marché et sa pertinence pour l’avenir de l’industrie graphique.

Leçons apprises de la théorie de marché

L'imprimerie est un cas classique de ce que les économistes appellent un marché de concurrence monopolistique. Les principales composantes d’une concurrence monopolistique sont les suivantes :

• Un grand nombre d'entreprises « similaires » produisent des produits et des services différenciés.
• Des barrières à l'entrée et à la sortie relativement faibles.
• Une concurrence relativement intense sur les caractéristiques des produits, les services et les prix pratiqués.

En effet, les imprimeurs s’efforcent de différencier leurs produits et leurs services de la concurrence pour obtenir une sorte de monopole : être seul à proposer de l’impression personnalisée, interactive, de l’impression à bas prix, grand format, aujourd’hui de l’impression en ligne, sur tous supports etc.

Ronnie H. Davis nous explique aussi que l'impression a trois fonctions principales:

1. Imprimer dans le but d'informer ou de communiquer des informations factuels et éditoriales au travers des magazines, journaux, livres et rapports.
2. Imprimer pour fournir des imprimés de logistique accompagnant des produits fabriqués tels que des emballages, des étiquettes, des enveloppes, ou des manuels « utilisateur » du produit.
3. Imprimer dans le but de commercialiser, promouvoir, ou de vendre divers produits, services, promotions ou encore idées - l'impression promotionnelle au travers des catalogues, du marketing direct, et des brochures.

La première et la troisième fonction sont aujourd’hui concurrencées par les supports et médias numériques. Ces deux fonctions représentent une part importante du volume global d’impression, ce qui explique en partie la baisse générale des commandes dans ce secteur comme le montre la figure 1 « les ajustements du marché de l’impression - 1 » qui met notamment en exergue le perpétuel déséquilibre entre les capacités d’impression et la chute des prix.  

Figure 1, les ajustements du marché de l'impression

Ce déséquilibre a alors un impact sur les entreprises et explique la baisse drastique du nombre des imprimeries en France comme à l’étranger. En revanche, elle contribue à inverser la tendance de la baisse des prix notamment en raison de la diminution de l’offre causée par ces fermetures d’entreprises (voir la figure 2 « les ajustements du marché de l’impression - 2 »).

Figure 2, les ajustements du marché de l'impression

Ainsi, nous dit Ronnie H. Davis, les imprimeries qui survivent, capturent des parts de marché et voient leur cahier de commandes augmenter (la figure 3 montre ce mouvement de la demande de la courbe 1 vers la courbe 2 pour ces imprimeries). Cette réduction du nombre de concurrents a également pour effet de réduire l’intensité concurrentielle (c’est pourquoi la courbe 3 de la demande résultante est alors plus raide).

Figure 3, l'ajustement concurrentiel

Les imprimeries qui survivent, ont alors l’opportunité d’augmenter réellement leurs ventes alors même que le total des ventes du secteur baisse. Par exemple, si le total des ventes du secteur recule de 2% et que le nombre des imprimeries diminue de 3%, les survivants comme les appellent Ronnie H. Davis verront alors une augmentation de leurs ventes de 1%. Les leaders du secteur pourraient même facilement voir leurs ventes annuelles augmentées bien au-delà (figure 4).

Figure 4, les différents futurs possibles (l'industrie, les survivants, les leaders)

L’auteur nous remet également  une autre perspective d’avenir pour les imprimeries en fonction de leur probabilité de survivre ou de quitter la course dans les années à venir.  En utilisant les données des ratios de l'industrie graphique américaine sur les performances financières des imprimeries, l’auteur dresse quatre catégories possibles (figure 5)[1]. Il s'agit notamment de:

Des Supers Imprimeurs – les imprimeurs qui font au-dessus de 6 à7% de marge sur leurs ventes. Ces imprimeurs survivront et prospéreront.

Les survivants – les imprimeurs qui font 2 à 5% de marge sur leurs ventes. Ces imprimeurs ne font pas partie des leaders, mais survivront probablement.

Les (imprimeries) à risque  – les imprimeurs qui sont à peine au seuil de rentabilité ou perdent de l'argent. Ces imprimeries ont un risque élevé de faire faillite ou de se retrouver en redressement judiciaire.

Les (imprimeries) sacrifiées – Les imprimeries dans le dernier quart de la rentabilité qui subissent continuellement des pertes. Ces entreprises quitteront très probablement le secteur.

Figure 5, la course pour un futur (profils des concurrents)

BIOGRAPHIE

Competing for Print's Thriving Future

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Comment se transformer en « provider » de services marketing ?

John P. Foley répond à cette question en proposant une nouvelle voie pour l’imprimerie, se transformer en « provider » de services marketing, dans son ouvrage intitulé : « Business transformation, a new path to profit fo the printing industry ».

Un « provider » de services marketing[1] est un imprimeur capable d’offrir une gamme de services allant de la conception jusqu’à la réalisation de campagne marketing et ainsi de participer à une chaîne de valeur qui est sans aucun doute beaucoup plus lucrative et plus rentable que la seule activité d’imprimer.

Il s’agit concrètement pour un imprimeur, de se déplacer vers la gestion logistique d’opérations marketing, d’entretenir et ainsi de verrouiller avec ses clients une relation à long terme permettant de générer de nouveaux revenus à la fois pour son entreprise et ses clients.

Bien entendu, ce type de transformation ne signifie pas de mettre de côté les autres commandes, activités, et procédés « traditionnels » de l’imprimerie. Il s’agit tout simplement d’ajouter de nouveaux services intégrés et orientés marketing au sein de l’entreprise.

Toutefois, le succès n’est au rendez-vous que si l’imprimeur réussit à créer une communication one-to-one basée sur une compréhension très approfondie des besoins du client. Ainsi, pour réussir cette transformation, John P. Foley conseille à l’imprimerie prête à vivre (et non subir) cette transformation la démarche suivante :

1. Elaborer un business plan
2. Assimiler et maîtriser les nouveaux services dits « cross-média »
3. Comprendre et analyser les besoins des clients
4. Développer une infrastructure appropriée
5. Se positionner sur le marché

1. Elaborer un business plan et un plan marketing

Tout imprimeur qui désire entreprendre cette transformation, doit obligatoirement s’arrêter pour réfléchir très sérieusement à un business plan accompagné d’un plan marketing basées sur les réalités de l’entreprise. Cette étape doit être l’occasion pour lui de s’interroger : Où j’en suis ? Quels sont les besoins de mes clients ? A quelles réalités financières suis-je confronté aujourd’hui ? Comment gérer et financer l’innovation ? Le développement de nouvelles activités tout en protégeant l'héritage de mon imprimerie ? Mais surtout, quelle stratégie mettre en place pour réussir avec cette transformation ?

Durant cette période, l’imprimeur doit rester vigilant, nous dit John P. Foley, conscient des tendances du secteur, et être suffisamment flexible pour effectuer des changements de dernière minute.

2. Assimiler et maîtriser les services cross-média

John P. Foley insiste sur le fait que l’information est aujourd’hui «  consommée » différemment en fonction des trois générations qui se côtoient quotidiennement aujourd’hui : les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Il est essentiel que les imprimeurs le comprennent. Les jeunes, par exemple, ne lisent que très rarement des livres, quelquefois des magazines, ils achètent exceptionnellement des journaux, ils s’échangent des SMS et passent leur temps à communiquer et « chatter » sur Internet, via les réseaux sociaux Facebook, Twitter, ...

Un provider de services marketing aura ainsi le réflexe de se demander : Comment ces différentes générations utiliseront, consommeront les différents messages qui leur seront envoyés ? Comment ils seront réceptifs aux différents canaux choisis pour une campagne ?

Ainsi, un imprimeur doit aujourd’hui acquérir de nouvelles compétences pour accompagner les mailings papier qu’il envoie aux clients : la création de page web, e-mails, l’analyse des campagnes (Le nombre de mailings envoyés ? Le nombre de réponses obtenus ? Le matériel ayant obtenu le meilleur résultat ? Etc.)

3. Comprendre les besoins des clients

L’imprimeur doit passer des sempiternelles demandes  « Avez-vous besoin d’imprimer ou de deviser quelque chose aujourd’hui ? » à une approche beaucoup plus orientée client. Il doit essayer de construire une relation durable avec ses clients, une relation basée sur un programme et pas uniquement sur des transactions financières.

L’imprimeur doit davantage s’intéresser à ce qui préoccupe quotidiennement ses clients, ce qui les empêche de dormir, les problèmes qu’ils n’arrivent pas à résoudre et essayer avec eux de trouver des solutions innovantes.

Très souvent les chefs de produit, les responsables marketing  veulent par exemple pouvoir mesurer en temps réel  l'efficacité de leurs campagnes, avoir la possibilité d'utiliser plusieurs canaux de communication… mais sont généralement débordés. Ils sont alors à la recherche de partenariats leur permettant d’accroître les synergies et d’optimiser les relations avec leurs clients. La gestion des données « client » n’est traditionnellement pas un point fort des agences. Ce qui est une merveilleuse opportunité pour un imprimeur d’élargir ses capacités et d’occuper une place qui est encore très souvent inoccupée.

4. Développer une infrastructure appropriée

Il est donc indispensable pour les imprimeurs qui feront ce choix, de mettre en place une infrastructure basée sur des compétences techniques, marketing et commerciales solides, d’investir dans les nouveaux canaux et outils (comme par exemple ilinkONE proposé par InterlinkONE) qui les engageront dans un dialogue interactif avec leurs clients et leurs futurs clients.

Guide de solutions "Multi-Channel" proposé par InfoTrends

Toute la structure devra  être centrée autour des  données « client ». La gestion des données est le nerf de la guerre d’une campagne marketing bien réussie. Très souvent les bases de données des clients sont très pauvres ou incomplètes. Provider de services marketing, l’imprimeur aura tout intérêt à proposer des solutions pour enrichir les données et ainsi accroître la pertinence d’une campagne marketing.

5. Se positionner sur le marché

Bien entendu toutes les imprimeries ne deviendront pas des providers de solutions marketing. Il y a aura toujours besoin dans l’avenir d’entreprises capables de fournir  des articles de papeterie ou des brochures statiques à très bon marché. Mais ces entreprises comme Vistaprint ou Mimeo gagnent en réalisant des marges très faibles, ce qui n’est pas toujours possible pour la majorité des imprimeries.

Il est vrai que cette transformation implique de nombreux changements. Mais attention, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Il s'agit d'être patient et persévérant nous dit John P. Foley.

Des exemples de « providers » de services marketing français !

La meilleure façon de décrire un fournisseur de services de marketing ou de valeur ajoutée est sans aucun doute de mentionner quelques imprimeries ayant réalisé cette transformation avec succès même si le business model et la stratégie marketing de chacune d’entre elles peuvent être très différents :

• Dupli Print, hier imprimeur numérique (1993-2000) puis intégrateur de solutions d’impression (2000-2006) est devenu depuis 2007 « provider » de valeur ajoutée proposant des solutions mixant le web et le print. Son objectif est de développer des applications pour apporter de la valeur ajoutée aux produits de communication de ses clients. Des idées astucieuses, des solutions pertinentes pour les aider à améliorer les processus de commandes, les techniques de personnalisation et augmenter la rentabilité de leurs opérations.
• Le groupe souris, à l’origine studio de création et d’exécution graphique est devenu au fil du temps un groupe regroupant toutes les solutions de communication de la création au marketing direct en passant par l’impression numérique petit et grand format.
• Axiom graphic, acteur majeur de l'impression offset depuis 1984, s'enrichit constamment de nouveaux savoir-faire pour développer et coordonner aujourd’hui des solutions autour du marketing direct et du web-to-print.

Mais aussi : Symbioz, Conceptuel Imprimerie, Micro Lynx, print-and-web.com, Indus MD, Easily Print, impression-numerique.fr, etc.

BIOGRAPHIE

Business transformation, a new path to profit fo the printing industry

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Comment fixer vos prix d'impression ?

Deux écoles s’affrontent en matière de tarification dans le secteur de l’imprimerie. La première qui est la plus répandue parmi les imprimeurs est de dire que les prix ne peuvent être fixés qu’en fonction des coûts et des charges de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’évaluer dans un premier temps le plus précisément possible les coûts puis d’y ajouter une marge « raisonnable » pour obtenir un bénéfice sur la prestation effectuée. L’idée est alors d’optimiser les processus de fabrication pour réduire les coûts et ainsi pour l’imprimeur d’augmenter sa marge.

L’autre école est de recommander de fixer les prix qu’en fonction de ce que peut supporter le marché et ainsi de faire le chemin inverse : trouver le meilleur processus de fabrication, le meilleur investissement pour obtenir cette tarification.

Quelle est la meilleure école ? Les deux ou plus précisément la combinaison des deux : Partir sur les prix acceptés par le marché et les confronter aux coûts/charges de l’entreprise

Attention toutefois à ne pas croire que la meilleure politique de prix mettra l’imprimerie à l’abri de ses concurrents. Trop souvent les imprimeurs ont tendance à modifier leur tarification pour répondre à une conjoncture difficile car il est en effet beaucoup plus simple d'augmenter ou de baisser ses prix que de trouver de nouvelles idées pour vendre davantage ou de nouvelles solutions pour réduire les coûts de production.

Cette approche conduit très souvent à une guerre des prix qui pénalisent très vite les petites et moyennes imprimeries au profit des leaders sur le marché. C’est pourquoi je ne peux que vous recommander  d’appréhender puis d’adopter une approche Océan bleu pour ne pas tomber dans le piège de vouloir chaque fois faire mieux que le concurrent.

N’hésitez pas à consulter mes deux précédents articles présentant le modèle d'une stratégie Océan Bleu :

• Sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu
• Le canevas stratégique des imprimeurs bleu océan

BIOGRAPHIE

Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

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Comprendre la chaîne de valeur d’une imprimerie

Aujourd’hui l’ensemble des imprimeurs ont bien compris que leur objectif était de définir une chaîne graphique au sein de leurs ateliers leur permettant de créer de la valeur à chaque étape du processus de production et si possible bien au-delà des coûts induits.

Leur difficulté est de savoir précisément à quel niveau cette valeur perçue par leurs clients est générée ou doit être générée. Elle est en effet crée à différents endroits dans l’imprimerie et il n’est pas toujours facile pour le chef d’entreprise de déterminer où il aura tout intérêt à allouer le maximum de ressources pour la maximiser.

Michael Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles nous explique que la valeur se réalise au travers de deux types d’activités : les activités principales et les activités de soutien. La marge ainsi obtenue est alors la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur, c’est-à-dire l’impression, la finition mais aussi les services annexes qu’un imprimeur peut proposer.

Les activités principales dans le cas d’une imprimerie peuvent se résumer aux opérations suivantes :

• les achats de matières premières comme le papier et l’encre,
• le prépresse, l’impression et toutes les opérations de finition nécessaires à la fabrication de la commande d’imprimés spécifiés par le client,
• le conditionnement, le stockage et les autres opérations de logistique nécessaires à la livraison de la commande imprimée,
• la commercialisation, c’est-à-dire la vente qui doit convaincre les clients des avantages de l’imprimerie mais aussi le marketing au travers de la construction de l’image et de la réputation de celle-ci,
• et enfin tous les services que peut offrir l’imprimeur qui peuvent accroître ou maintenir la valeur perçue par le client, je développerai ce point un peu plus loin dans ce billet.

Les activités de soutien comme leur nom l’indique sont là pour supporter voire améliorer l’efficacité ou l’efficience des activités principales. Elles englobent généralement dans une imprimerie :

• les activités propres à la direction de l’imprimerie et à son service de comptabilité,
• la gestion administrative du personnel en n’oubliant pas toutes les activités  propres au recrutement, à l’embauche, à la formation, et plus généralement au développement du personnel,
• mais aussi l’ensemble de l’infrastructure qui permettent aux fonctions principales de fonctionner grâce à son système d’information, de contrôle qualité etc.

Il est alors intéressant pour l’imprimeur de répartir son chiffre d’affaire à travers ces différentes activités et ainsi, pour mieux évaluer sa propre chaîne de valeur, de la comparer aux autres imprimeries mais surtout de la replacer par rapport à celle de ses fournisseurs et à celle de ses clients. Car, précise Michael Porter, il est non seulement important de connaître la chaîne de valeur de son entreprise, mais aussi de comprendre comment elle s’inscrit dans un système de valeur globale.

L’imprimeur pourra ainsi aisément détecter ses points faibles et ses points forts mais surtout identifier les activités qui apportent le plus de valeur, celles qui permettent à l’imprimerie d’obtenir un réel avantage compétitif, une compétence distinctive par rapport à ses concurrents.

Il pourra alors prendre la décision :

• d’externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif,
• se spécialiser dans les activités clés, ou encore
• s’associer avec d’autres imprimeries.

L'impact des nouvelles technologies sur la chaîne de valeur de l'imprimeur du 21e siècle

Aujourd’hui, cependant, le développement extraordinaire des nouvelles technologies doit inciter les imprimeurs à reconsidérer leur chaîne de valeur « traditionnelle » tant sur leurs activités principales que sur celles de soutien.

L’impression numérique bouscule les activités principales

L’impression numérique offre l’opportunité aux imprimeurs d’imprimer à la demande et ainsi d’éliminer plus ou moins les stocks de produits finis mais aussi d’appréhender différemment leurs approvisionnements.

Le Web-to-print introduit l’e-commerce dans le monde de l’imprimerie

Les imprimeurs se sont principalement focalisés ces dernières années à optimiser leur activité principale d’imprimer en investissant dans des presses de plus en plus rapides et automatisées. Aujourd’hui, ils doivent pleinement prendre conscience que l’une des clés du succès est de moderniser leurs activités de soutien en investissant dans les technologies de l’information, de l’e-commerce et de l’e-business. Cela peut se manifester par :

• le passage d’un site internet « brochure » de l’imprimerie au contenu statique présentant une liste d’équipements à la mise en place d’un réel site marchand via les nouvelles plateforme e-commerce d’imprimerie en ligne dites « web-to-print »[1] ;
• la mise en place d’un module d’e-Procurement permettant d’automatiser les approvisionnements et ainsi réduire leurs coûts de fabrication et les cycles de production ;
• la prospection de nouveaux clients grâce aux réseaux sociaux Viadéo, LinKedIn ou encore Facebook, etc.

Attention toutefois être présent sur Internet via une plateforme Web-to-print et faire du E-Business ne s’improvise pas. Il faut bien entendu que cela corresponde à une stratégie d’entreprise et à une organisation aménagée autour du « Juste à Temps » en vue de supporter les conséquences qu’impliquent ces nouveaux développements.

Je vous invite à ce titre à suivre les recommandations de Jennifer Matt traduites par Ludovic Martin sur la mise en place d’une plateforme web-to-print disponible à l’adresse suivante : http://systemes-editoriaux.blogspot.com/2011/10/web-to-print-jennifer-matt-nous.html

Je vous conseille également le dossier du CERIG très pertinent réalisé par Jocelyne Rouis en 2002 sur "l'e-business dans l'imprimerie" qui était annonciateur des solutions e-commerce B to C d'actualité aujourd'hui dans le monde de l'imprimerie : http://cerig.efpg.inpg.fr/ICG/Dossiers/E-Business/sommaire.htm

BIOGRAPHIE

L'avantage concurrentiel de Michael Porter

Quelle intensité concurrentielle subit un imprimeur ?

Comment une imprimerie peut-elle acquérir et conserver un avantage concurrentiel ?

Mon billet du 29 mai 2010 présentait les trois stratégies de base développé par Michael Porter dans ouvrage « Choix stratégiques et concurrence » pour obtenir un avantage concurrentiel : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration/focalisation de l’activité.

Mes billets du 11 et 13 octobre 2011 s’intéressaient particulièrement aux imprimeries ayant adopté une stratégie océan bleu[1] en mettant en avant l’innovation-valeur, c’est-à-dire la poursuite simultanée de la différenciation et de la domination par les coûts.

L’avantage concurrentiel d’une imprimerie proviendra réellement de la façon dont elle appliquera dans la réalité sa stratégie. Elle procèdera essentiellement de la valeur qu’elle sera capable de créer pour ses clients en sus des coûts supportés par celle-ci pour la créer.

Toutefois, cet avantage concurrentiel n’aura de réelle valeur qu’en fonction de la santé actuelle et future du secteur dans lequel évolue l’entreprise.

C’est pourquoi, chaque année, il est important pour un chef d’entreprise de se poser la question de la rentabilité de son secteur d’activité, et de doser les forces concurrentielles qui commandent sa compétitivité.

Fig. 1. D’après Porter M, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982

Ces forces sont au nombre de cinq (voir figure 1), nous dit Michael Porter :

1. la rivalité entre concurrents du secteur et connexes (entre imprimeurs et entreprises du secteur des industries graphiques nous concernant),
2. le pouvoir de négociation des clients,
3. le pouvoir de négociation des fournisseurs,
4. l’entrée de nouveaux concurrents,
5. la menace de produits de remplacement.

Ces cinq forces concurrentielles déterminent la rentabilité du secteur, car elles influent sur les prix, les coûts mais aussi sur les investissements que les imprimeurs décideront de faire ou de ne pas faire. Contrairement à d’autres secteurs, ces cinq forces ne sont pas aujourd’hui toutes favorables au secteur de l’imprimerie.

1. Tout d’abord, la rivalité entre les 3 900[2] imprimeurs et leurs concurrents[3] au sein des industries graphiques. La concurrence entre imprimeurs est complexe à analyser car elle prend place au sein de diverses catégories et sous-catégories, de marché de niches, de produits imprimés spécifiques (la presse, le livre, le labeur, le marketing directe ...)
   
   Par ailleurs, on voit s’interpénétrer depuis plusieurs années les métiers des acteurs en amont et en aval de la chaîne graphique ainsi que certains métiers connexes à la profession. De plus en plus d’opérateurs du prépresse offrent à leurs clients de l’impression numérique, les reprographes concurrencent dorénavant les imprimeurs offset sur les courts tirages, ou encore les routeurs à même de proposer de la personnalisation et de l’impression sur tous types de supports.
   
   L’intensité de cette rivalité se répercute principalement aujourd’hui sur les prix, mais aussi de plus en plus sur les prestations à forte valeur ajoutée que peuvent proposer les imprimeurs pour répondre aux nouvelles attentes du marché : l’impression à la demande, la personnalisation, …
   
   
2. Puis, le pouvoir de négociation des clients, il influe principalement sur les prix qu’une imprimerie peut pratiquer ou encore sur ses investissements pour répondre à leurs besoins. Les nouvelles technologies ont permis à ces clients, agences de communication, maisons d’édition ou donneurs d’ordres d’intégrer en amont des tâches prépresse qui étaient auparavant exécutées par un imprimeur ou un photograveur. De nombreux imprimeurs ont réagi en proposant d'autres services connexes à leur activité tels que le mailing, la gestion de bases de données, la gestion de stocks etc.
   
   
3. La troisième force concurrentielle, le pouvoir de négociation des fournisseurs, est très fort au sein des industries graphiques. Les imprimeurs sont souvent contraints de supporter les hausses de papier ou autres matières premières sans rien pouvoir faire ou négocier.
   
   
4. La quatrième force concurrentielle, l’entrée de nouveaux concurrents. On peut citer par exemple l’arrivée des imprimeurs en ligne, des imprimeries rapides (« quick printer » en anglais) par opposition aux imprimeurs offset traditionnels.
   
   L'évolution des périphériques numériques a rendu en effet beaucoup plus facile l'accessibilité à un secteur qui demandait, il n'y a pas encore si longtemps des investissements lourds avant de pouvoir commencer à imprimer.
   
   
5. La cinquième et dernière force, la menace de produits de remplacement, est actuellement très fortement ressentie par la profession. L’arrivée des tablettes électroniques comme l’iPad d’Apple ou le Kindle d’Amazon bousculent les schémas et les modèles économiques du monde de la presse et de l’édition.
   
   Comme Internet, ou la télévision à l’époque, ces nouveaux supports de communications risquent d’avoir un impact fort sur les volumes d’impression.

Quelle sera l’intensité de chacune de ces forces demain, en 2020 ? Les imprimeurs seront-ils toujours capables de maîtriser la valeur qu’ils créent aujourd’hui pour leurs clients ? Abandonneront-ils cette valeur à d’autres ?

Ces questions sont difficiles. Elles doivent simplement permettre aux imprimeurs de réfléchir sur la façon dont ils font des affaires car il ne s'agit pas seulement pour eux d'investir demain dans des nouveaux périphériques numériques mais également de s’interroger sur le modèle qui les a guidés durant toutes ces années.

BIOGRAPHIE

Choix stratégiques et Concurrence

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Le canevas stratégique des imprimeurs bleu océan

Pour  se débarrasser de la concurrence et ouvrir de nouveaux espaces commerciales, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, auteurs de « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques » nous incitent à explorer :

• d’autres secteurs d’activité,
• de nouvelles catégories d’acheteurs,
• des offres de produits ou de services complémentaires,
• de repenser le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur en question[1] et même
• de se projeter dans l’avenir à partir d’une analyse des tendances actuelles.

Pour nous aider dans notre démarche, ils nous proposent un outil de diagnostic, le canevas stratégique.

Cet outil permet dans un premier temps de représenter l’état actuel de la concurrence dans l’espace stratégique connu, l’océan rouge (voir mon article « sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu » à propos des océans rouge et bleu) en mettant en valeur les domaines dans lesquels la concurrence investit et les critères sur lesquels elle s’appuie : produits, services, …

Dans un second temps, fort de cette représentation, cet outil permet au chef d’entreprise de redessiner sa stratégie en favorisant l’innovation-valeur permettant à la fois de créer de la valeur aux yeux des clients et d’écarter les concurrents-compétiteurs de la société.

Figure 1 : Le canevas stratégique d’une imprimerie de labeur traditionnelle (océan rouge)

Dans le cas de l’imprimerie de labeur, dix critères[2] peuvent être mis en avant :

1. Le meilleur prix, sans aucun doute le premier critère invoqué par la plupart des imprimeurs quand il s’agit de définir les priorités de l’entreprise à l’égard de leurs clients,
2. Le développement durable, notamment avec les certifications 14001, PEFC ou FSC,
3. La qualité, par une gestion de la couleur de la chaîne graphique maîtrisée selon la norme ISO 12647-2,
   
4. L’impression à la demande mis en avant grâce aux progrès importants des presses numériques en termes de qualité et de productivité,
5. L’e-business notamment en B to B dans la gestion des approvisionnements par Internet,
6. L’e-commerce avec le fort développement de solutions Web-to-Print sur le marché,
7. Le marketing, ou plus précisément la capacité des imprimeurs à accompagner leurs clients dans leurs campagnes marketing ou de communication,
8. L’innovation dans la fabrication des produits imprimés par l’utilisation d’encres ou de papiers spécifiques, l’impression de QR-Codes, de roll’up, de standes d’exposition, etc…
9. Le cross-media par la maîtrise des technologies des autres supports de communication complémentaires au papier comme la génération d’ePub, de contenu structuré, de PDF Web, etc.
10. Les médias sociaux avec l’utilisation des outils comme Twitter, Facebook, Google +, blogs ou les hubs ou groupes de Viadeo et de Linkedin pour vendre, communiquer, discuter autour de l’entreprise. 

En dessinant la courbe de valeur d’une imprimerie de labeur traditionnelle (Figure 1) vous découvrirez que la plupart de vos concurrents-imprimeurs pratiquent des prix peu élevés (en espérant ainsi gagner de nouveaux clients), produisent des produits de très bonne qualité tout en respectant les normes environnementales, mais sont nettement moins performantes dans les nouveaux domaines clés que sont aujourd’hui l’e-commerce ou le marketing.

Vous découvrirez également que la plupart de vos compétiteurs ont essentiellement le même profil stratégique. Ce sont souvent des entreprises qui recherchent une domination de leur marché par les coûts, une stratégie très répandue au sein des industries graphiques.

D’autres imprimeries au contraire présentent des profils très différents. Citons, parmi elles, l’imprimerie DUPLIPRINT qui se positionne aujourd’hui en « provideur » de valeur ajoutée auprès de leurs clients en combinant de façon astucieuse et pertinente des solutions des technologies web et des procédés print ou encore l’imprimerie en ligne toulousaine Print O’Clock qui n’a pas hésité à investir dans une véritable politique web 2.0 pour se développer.

« Le groupe Dupli-Print a toujours eu la volonté de devancer les attentes, d'aller au-delà des propositions traditionnelles » (page d’accueil du site DUPLIPRINT)

Figure 2 : Le canevas stratégique d’une imprimerie innovante (océan bleu)

En effet, pour entreprendre une trajectoire de croissance forte et rentable, ces imprimeries n’essayent pas de surclasser les performances des meilleurs acteurs du secteur en proposant un petit peu plus pour un petit peu moins[3]. Elles redessinent leur canevas stratégique en déplaçant leurs priorités (Figure 2), c’est-à-dire en oubliant les rivaux de l’entreprise pour se concentrer sur les alternatives, et en s’intéressant à la fois aux clients mais aussi aux non-clients.

Quelques conseils 

Pour redessiner le profil stratégique de votre imprimerie, posez-vous quatre questions :

• Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?
• Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
• Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
• Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?

BIOGRAPHIE

Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

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Sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu

Nous savons tous très bien qu’il est très rare de rencontrer des imprimeries qui réussissent année après année, soit parce que le secteur d’activité connaît une période difficile, comme c’est le cas aujourd’hui pour les industries graphiques, soit aussi parce que des décisions malheureuses ont été prises par leur chef d’entreprise.

Certaines imprimeries néanmoins comme l’imprimerie Exaprint, l’imprimerie réservée exclusivement aux professionnels des arts graphiques réussissent malgré une conjoncture difficile. Pourquoi ?

Ces imprimeries ont créés un espace de marché entièrement nouveau que W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage[1] appellent « océan bleu » par opposition à « l’océan rouge », l’environnement concurrentiel saturé où se trouvent la plupart des imprimeries existantes.

En choisissant une Stratégie Océan Bleu, les entreprises font le choix de ne plus accepter les frontières et les règles du jeu que s’impose leur secteur d’activité. Elles sortent de l’idée que la seule voie est de faire chaque fois mieux que leurs concurrents. Elles quittent ainsi l’espace d’un marché de plus en plus encombré avec des perspectives de croissance qui se réduisent d’année en année.

Bien entendu, il n’est pas question pour ces entreprises d’ignorer leur propre marché et de ne pas vouloir dépasser leurs adversaires. La concurrence fait partie de la vie de toute entreprise. Mais comme l’offre dépasse la demande notamment dans un secteur comme les industries graphiques étouffées par une surcapacité de production, les imprimeurs ne peuvent plus  se contenter de se battre pour des parts de marché en peau de chagrin : ils doivent dépasser cette problématique.

« Les professionnels des arts graphiques doivent « sortir » de la seule logique du prix et de l’offre technique de l’imprimé. Le document imprimé, seul, n’est plus suffisant pour répondre aux attentes et aux besoins des donneurs d’ordres. » (Edito Examag n°10)

Depuis des années, les imprimeries ont eu en effet trop tendance à se comparer avec les meilleurs du secteur et à se concentrer uniquement sur leur marché en choisissant une orientation stratégique axée soit sur la domination par les coûts, soit sur la différentiation ou la focalisation (voir mon article « Quelles sont les stratégies possibles pour un imprimeur ? » détaillant ces différentes stratégies de base).

Comment quitter son espace stratégique connu ? Comment se créer un nouvel espace stratégique ?

En plus de ne pas se livrer à une course de vitesse avec ses concurrents et de ne pas constamment se comparer avec ses compétiteurs[2], les conseils des auteurs sont d’appliquer une toute autre logique qu’ils appellent innovation-valeur, c’est-à-dire la poursuite simultanée de la différenciation et de la domination par les coûts.

Par la logique innovation-valeur, « il s’agit d’opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que du point de vue de l’entreprise, qui permet de mettre la concurrence hors du jeu en créant un nouvel espace stratégique non disputé. »[3]

Figure 1 : L’innovation-valeur : pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu (source : Stratégie Océan Bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne)

Sachant que ce sont l’utilité et le prix de l’offre qui déterminent la valeur pour l’acheteur, et le prix et la maîtrise des coûts qui conditionnent la valeur pour l’entreprise, les imprimeurs comme toute entreprise doivent s’efforcer de mener de front la réduction des coûts et l’augmentation de la valeur pour l’acheteur (voir Figure 1)

En se basant sur cette logique, Exaprint, par exemple, a choisi de ne pas vendre en direct ses produits mais d’entretenir un réseau 100% revendeurs, exclusivement des professionnels des arts graphiques (imprimeurs, agences de pub, graphistes…)[4].

En ayant anticipé ce qui a de la valeur pour ses revendeurs, un lot de services associés au produit imprimé, Exaprint intègre chaque année à son offre de « kit renvendeur »  un lot d’innovations et de services sans précédent (un catalogue « produits verts », « produits innovants », produits d’aide à la vente, des boutiques web en marque blanche, etc.) tout en investissant dans les nouveaux outils de production et l’automatisation pour réduire ses coûts de fabrication[5].

« Vous proposer la meilleure offre produit du marché en terme de délai, de prix et de qualité constitue pour nous une priorité. Notre différence : vous offrir des outils marketing novateurs et performants. » (Examag n°10)

W. Chan Kim et Renée Mauborgne insistent, l’innovation-valeur va au-delà de l’innovation. Elle est avant tout affaire de stratégie. Dans le cas d’Exaprint, l’innovation-valeur ne s’arrête sûrement pas à l’investissement dans une nouvelle presse numérique ou au développement de nouveaux outils web mais elle concerne l’ensemble des activités de l’entreprise : marketing, production, service clients, … !

Résumé des caractéristiques fondamentales qui définissent les stratégies d’océan rouge et d’océan bleu :

Stratégie Océan Rouge	Stratégie Océan Bleu
Agir au sein de l’espace stratégie existant.	Créer un espace stratégique nouveau.
L’emporter sur la concurrence.	Mettre la concurrence hors-jeu.
Exploiter la demande existante.	Créer et conquérir une demande nouvelle.
Accepter l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts.	Sortir de l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts.
Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise en conformité avec son choix stratégique de différentiation ou de domination par les coûts.	Mettre l’ensemble des activités de l’entreprise en conformité avec son choix stratégique de différenciation et domination par les coûts.

BIOGRAPHIE

Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

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