Comment se transformer en « provider » de services marketing ?
John P. Foley répond à cette question en proposant une nouvelle voie pour l’imprimerie, se transformer en « provider » de services marketing, dans son ouvrage intitulé : « Business transformation, a new path to profit fo the printing industry ».
Un « provider » de services marketing[1] est un imprimeur capable d’offrir une gamme de services allant de la conception jusqu’à la réalisation de campagne marketing et ainsi de participer à une chaîne de valeur qui est sans aucun doute beaucoup plus lucrative et plus rentable que la seule activité d’imprimer.
Il s’agit concrètement pour un imprimeur, de se déplacer vers la gestion logistique d’opérations marketing, d’entretenir et ainsi de verrouiller avec ses clients une relation à long terme permettant de générer de nouveaux revenus à la fois pour son entreprise et ses clients.
Bien entendu, ce type de transformation ne signifie pas de mettre de côté les autres commandes, activités, et procédés « traditionnels » de l’imprimerie. Il s’agit tout simplement d’ajouter de nouveaux services intégrés et orientés marketing au sein de l’entreprise.
Toutefois, le succès n’est au rendez-vous que si l’imprimeur réussit à créer une communication one-to-one basée sur une compréhension très approfondie des besoins du client. Ainsi, pour réussir cette transformation, John P. Foley conseille à l’imprimerie prête à vivre (et non subir) cette transformation la démarche suivante :
- Elaborer un business plan
- Assimiler et maîtriser les nouveaux services dits « cross-média »
- Comprendre et analyser les besoins des clients
- Développer une infrastructure appropriée
- Se positionner sur le marché
1. Elaborer un business plan et un plan marketing
Tout imprimeur qui désire entreprendre cette transformation, doit obligatoirement s’arrêter pour réfléchir très sérieusement à un business plan accompagné d’un plan marketing basées sur les réalités de l’entreprise. Cette étape doit être l’occasion pour lui de s’interroger : Où j’en suis ? Quels sont les besoins de mes clients ? A quelles réalités financières suis-je confronté aujourd’hui ? Comment gérer et financer l’innovation ? Le développement de nouvelles activités tout en protégeant l'héritage de mon imprimerie ? Mais surtout, quelle stratégie mettre en place pour réussir avec cette transformation ?
Durant cette période, l’imprimeur doit rester vigilant, nous dit John P. Foley, conscient des tendances du secteur, et être suffisamment flexible pour effectuer des changements de dernière minute.
2. Assimiler et maîtriser les services cross-média
John P. Foley insiste sur le fait que l’information est aujourd’hui « consommée » différemment en fonction des trois générations qui se côtoient quotidiennement aujourd’hui : les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Il est essentiel que les imprimeurs le comprennent. Les jeunes, par exemple, ne lisent que très rarement des livres, quelquefois des magazines, ils achètent exceptionnellement des journaux, ils s’échangent des SMS et passent leur temps à communiquer et « chatter » sur Internet, via les réseaux sociaux Facebook, Twitter, ...
Un provider de services marketing aura ainsi le réflexe de se demander : Comment ces différentes générations utiliseront, consommeront les différents messages qui leur seront envoyés ? Comment ils seront réceptifs aux différents canaux choisis pour une campagne ?
Ainsi, un imprimeur doit aujourd’hui acquérir de nouvelles compétences pour accompagner les mailings papier qu’il envoie aux clients : la création de page web, e-mails, l’analyse des campagnes (Le nombre de mailings envoyés ? Le nombre de réponses obtenus ? Le matériel ayant obtenu le meilleur résultat ? Etc.)
3. Comprendre les besoins des clients
L’imprimeur doit passer des sempiternelles demandes « Avez-vous besoin d’imprimer ou de deviser quelque chose aujourd’hui ? » à une approche beaucoup plus orientée client. Il doit essayer de construire une relation durable avec ses clients, une relation basée sur un programme et pas uniquement sur des transactions financières.
L’imprimeur doit davantage s’intéresser à ce qui préoccupe quotidiennement ses clients, ce qui les empêche de dormir, les problèmes qu’ils n’arrivent pas à résoudre et essayer avec eux de trouver des solutions innovantes.
Très souvent les chefs de produit, les responsables marketing veulent par exemple pouvoir mesurer en temps réel l'efficacité de leurs campagnes, avoir la possibilité d'utiliser plusieurs canaux de communication… mais sont généralement débordés. Ils sont alors à la recherche de partenariats leur permettant d’accroître les synergies et d’optimiser les relations avec leurs clients. La gestion des données « client » n’est traditionnellement pas un point fort des agences. Ce qui est une merveilleuse opportunité pour un imprimeur d’élargir ses capacités et d’occuper une place qui est encore très souvent inoccupée.
4. Développer une infrastructure appropriée
Il est donc indispensable pour les imprimeurs qui feront ce choix, de mettre en place une infrastructure basée sur des compétences techniques, marketing et commerciales solides, d’investir dans les nouveaux canaux et outils (comme par exemple ilinkONE proposé par InterlinkONE) qui les engageront dans un dialogue interactif avec leurs clients et leurs futurs clients.
Guide de solutions "Multi-Channel" proposé par InfoTrends
Toute la structure devra être centrée autour des données « client ». La gestion des données est le nerf de la guerre d’une campagne marketing bien réussie. Très souvent les bases de données des clients sont très pauvres ou incomplètes. Provider de services marketing, l’imprimeur aura tout intérêt à proposer des solutions pour enrichir les données et ainsi accroître la pertinence d’une campagne marketing.
5. Se positionner sur le marché
Bien entendu toutes les imprimeries ne deviendront pas des providers de solutions marketing. Il y a aura toujours besoin dans l’avenir d’entreprises capables de fournir des articles de papeterie ou des brochures statiques à très bon marché. Mais ces entreprises comme Vistaprint ou Mimeo gagnent en réalisant des marges très faibles, ce qui n’est pas toujours possible pour la majorité des imprimeries.
Il est vrai que cette transformation implique de nombreux changements. Mais attention, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Il s'agit d'être patient et persévérant nous dit John P. Foley.
Des exemples de « providers » de services marketing français !
La meilleure façon de décrire un fournisseur de services de marketing ou de valeur ajoutée est sans aucun doute de mentionner quelques imprimeries ayant réalisé cette transformation avec succès même si le business model et la stratégie marketing de chacune d’entre elles peuvent être très différents :
- Dupli Print, hier imprimeur numérique (1993-2000) puis intégrateur de solutions d’impression (2000-2006) est devenu depuis 2007 « provider » de valeur ajoutée proposant des solutions mixant le web et le print. Son objectif est de développer des applications pour apporter de la valeur ajoutée aux produits de communication de ses clients. Des idées astucieuses, des solutions pertinentes pour les aider à améliorer les processus de commandes, les techniques de personnalisation et augmenter la rentabilité de leurs opérations.
- Le groupe souris, à l’origine studio de création et d’exécution graphique est devenu au fil du temps un groupe regroupant toutes les solutions de communication de la création au marketing direct en passant par l’impression numérique petit et grand format.
- Axiom graphic, acteur majeur de l'impression offset depuis 1984, s'enrichit constamment de nouveaux savoir-faire pour développer et coordonner aujourd’hui des solutions autour du marketing direct et du web-to-print.
Mais aussi : Symbioz, Conceptuel Imprimerie, Micro Lynx, print-and-web.com, Indus MD, Easily Print, impression-numerique.fr, etc.
BIOGRAPHIE
Business transformation, a new path to profit fo the printing industry
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[1] ou provider de services de communication marketing pour être plus précis. Provider de services marketing est très souvent retenu pour une simple question de commodité.
Comment fixer vos prix d'impression ?
Deux écoles s’affrontent en matière de tarification dans le secteur de l’imprimerie. La première qui est la plus répandue parmi les imprimeurs est de dire que les prix ne peuvent être fixés qu’en fonction des coûts et des charges de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’évaluer dans un premier temps le plus précisément possible les coûts puis d’y ajouter une marge « raisonnable » pour obtenir un bénéfice sur la prestation effectuée. L’idée est alors d’optimiser les processus de fabrication pour réduire les coûts et ainsi pour l’imprimeur d’augmenter sa marge.
L’autre école est de recommander de fixer les prix qu’en fonction de ce que peut supporter le marché et ainsi de faire le chemin inverse : trouver le meilleur processus de fabrication, le meilleur investissement pour obtenir cette tarification.
| Quelle est la meilleure école ? Les deux ou plus précisément la combinaison des deux : Partir sur les prix acceptés par le marché et les confronter aux coûts/charges de l’entreprise |
Attention toutefois à ne pas croire que la meilleure politique de prix mettra l’imprimerie à l’abri de ses concurrents. Trop souvent les imprimeurs ont tendance à modifier leur tarification pour répondre à une conjoncture difficile car il est en effet beaucoup plus simple d'augmenter ou de baisser ses prix que de trouver de nouvelles idées pour vendre davantage ou de nouvelles solutions pour réduire les coûts de production.
Cette approche conduit très souvent à une guerre des prix qui pénalisent très vite les petites et moyennes imprimeries au profit des leaders sur le marché. C’est pourquoi je ne peux que vous recommander d’appréhender puis d’adopter une approche Océan bleu pour ne pas tomber dans le piège de vouloir chaque fois faire mieux que le concurrent.
N’hésitez pas à consulter mes deux précédents articles présentant le modèle d'une stratégie Océan Bleu :
- Sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu
- Le canevas stratégique des imprimeurs bleu océan
BIOGRAPHIE
Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques
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Comprendre la chaîne de valeur d’une imprimerie
Aujourd’hui l’ensemble des imprimeurs ont bien compris que leur objectif était de définir une chaîne graphique au sein de leurs ateliers leur permettant de créer de la valeur à chaque étape du processus de production et si possible bien au-delà des coûts induits.
Leur difficulté est de savoir précisément à quel niveau cette valeur perçue par leurs clients est générée ou doit être générée. Elle est en effet crée à différents endroits dans l’imprimerie et il n’est pas toujours facile pour le chef d’entreprise de déterminer où il aura tout intérêt à allouer le maximum de ressources pour la maximiser.
Michael Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles nous explique que la valeur se réalise au travers de deux types d’activités : les activités principales et les activités de soutien. La marge ainsi obtenue est alors la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur, c’est-à-dire l’impression, la finition mais aussi les services annexes qu’un imprimeur peut proposer.
Les activités principales dans le cas d’une imprimerie peuvent se résumer aux opérations suivantes :
- les achats de matières premières comme le papier et l’encre,
- le prépresse, l’impression et toutes les opérations de finition nécessaires à la fabrication de la commande d’imprimés spécifiés par le client,
- le conditionnement, le stockage et les autres opérations de logistique nécessaires à la livraison de la commande imprimée,
- la commercialisation, c’est-à-dire la vente qui doit convaincre les clients des avantages de l’imprimerie mais aussi le marketing au travers de la construction de l’image et de la réputation de celle-ci,
- et enfin tous les services que peut offrir l’imprimeur qui peuvent accroître ou maintenir la valeur perçue par le client, je développerai ce point un peu plus loin dans ce billet.
Les activités de soutien comme leur nom l’indique sont là pour supporter voire améliorer l’efficacité ou l’efficience des activités principales. Elles englobent généralement dans une imprimerie :
- les activités propres à la direction de l’imprimerie et à son service de comptabilité,
- la gestion administrative du personnel en n’oubliant pas toutes les activités propres au recrutement, à l’embauche, à la formation, et plus généralement au développement du personnel,
- mais aussi l’ensemble de l’infrastructure qui permettent aux fonctions principales de fonctionner grâce à son système d’information, de contrôle qualité etc.
Il est alors intéressant pour l’imprimeur de répartir son chiffre d’affaire à travers ces différentes activités et ainsi, pour mieux évaluer sa propre chaîne de valeur, de la comparer aux autres imprimeries mais surtout de la replacer par rapport à celle de ses fournisseurs et à celle de ses clients. Car, précise Michael Porter, il est non seulement important de connaître la chaîne de valeur de son entreprise, mais aussi de comprendre comment elle s’inscrit dans un système de valeur globale.
L’imprimeur pourra ainsi aisément détecter ses points faibles et ses points forts mais surtout identifier les activités qui apportent le plus de valeur, celles qui permettent à l’imprimerie d’obtenir un réel avantage compétitif, une compétence distinctive par rapport à ses concurrents.
Il pourra alors prendre la décision :
- d’externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif,
- se spécialiser dans les activités clés, ou encore
- s’associer avec d’autres imprimeries.
L'impact des nouvelles technologies sur la chaîne de valeur de l'imprimeur du 21e siècle
Aujourd’hui, cependant, le développement extraordinaire des nouvelles technologies doit inciter les imprimeurs à reconsidérer leur chaîne de valeur « traditionnelle » tant sur leurs activités principales que sur celles de soutien.
L’impression numérique bouscule les activités principales
L’impression numérique offre l’opportunité aux imprimeurs d’imprimer à la demande et ainsi d’éliminer plus ou moins les stocks de produits finis mais aussi d’appréhender différemment leurs approvisionnements.
Le Web-to-print introduit l’e-commerce dans le monde de l’imprimerie
Les imprimeurs se sont principalement focalisés ces dernières années à optimiser leur activité principale d’imprimer en investissant dans des presses de plus en plus rapides et automatisées. Aujourd’hui, ils doivent pleinement prendre conscience que l’une des clés du succès est de moderniser leurs activités de soutien en investissant dans les technologies de l’information, de l’e-commerce et de l’e-business. Cela peut se manifester par :
- le passage d’un site internet « brochure » de l’imprimerie au contenu statique présentant une liste d’équipements à la mise en place d’un réel site marchand via les nouvelles plateforme e-commerce d’imprimerie en ligne dites « web-to-print »[1] ;
- la mise en place d’un module d’e-Procurement permettant d’automatiser les approvisionnements et ainsi réduire leurs coûts de fabrication et les cycles de production ;
- la prospection de nouveaux clients grâce aux réseaux sociaux Viadéo, LinKedIn ou encore Facebook, etc.
Attention toutefois être présent sur Internet via une plateforme Web-to-print et faire du E-Business ne s’improvise pas. Il faut bien entendu que cela corresponde à une stratégie d’entreprise et à une organisation aménagée autour du « Juste à Temps » en vue de supporter les conséquences qu’impliquent ces nouveaux développements.
Je vous invite à ce titre à suivre les recommandations de Jennifer Matt traduites par Ludovic Martin sur la mise en place d’une plateforme web-to-print disponible à l’adresse suivante : http://systemes-editoriaux.blogspot.com/2011/10/web-to-print-jennifer-matt-nous.html
Je vous conseille également le dossier du CERIG très pertinent réalisé par Jocelyne Rouis en 2002 sur "l'e-business dans l'imprimerie" qui était annonciateur des solutions e-commerce B to C d'actualité aujourd'hui dans le monde de l'imprimerie : http://cerig.efpg.inpg.fr/ICG/Dossiers/E-Business/sommaire.htm
BIOGRAPHIE
L'avantage concurrentiel de Michael Porter
[1] Mise en place de catalogues en ligne (Marketing), possibilité de faire des demandes de prix et des transactions via internet…
Quelle intensité concurrentielle subit un imprimeur ?
Comment une imprimerie peut-elle acquérir et conserver un avantage concurrentiel ?
Mon billet du 29 mai 2010 présentait les trois stratégies de base développé par Michael Porter dans ouvrage « Choix stratégiques et concurrence » pour obtenir un avantage concurrentiel : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration/focalisation de l’activité.
Mes billets du 11 et 13 octobre 2011 s’intéressaient particulièrement aux imprimeries ayant adopté une stratégie océan bleu[1] en mettant en avant l’innovation-valeur, c’est-à-dire la poursuite simultanée de la différenciation et de la domination par les coûts.
L’avantage concurrentiel d’une imprimerie proviendra réellement de la façon dont elle appliquera dans la réalité sa stratégie. Elle procèdera essentiellement de la valeur qu’elle sera capable de créer pour ses clients en sus des coûts supportés par celle-ci pour la créer.
Toutefois, cet avantage concurrentiel n’aura de réelle valeur qu’en fonction de la santé actuelle et future du secteur dans lequel évolue l’entreprise.
C’est pourquoi, chaque année, il est important pour un chef d’entreprise de se poser la question de la rentabilité de son secteur d’activité, et de doser les forces concurrentielles qui commandent sa compétitivité.
Fig. 1. D’après Porter M, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982
Ces forces sont au nombre de cinq (voir figure 1), nous dit Michael Porter :
- la rivalité entre concurrents du secteur et connexes (entre imprimeurs et entreprises du secteur des industries graphiques nous concernant),
- le pouvoir de négociation des clients,
- le pouvoir de négociation des fournisseurs,
- l’entrée de nouveaux concurrents,
- la menace de produits de remplacement.
Ces cinq forces concurrentielles déterminent la rentabilité du secteur, car elles influent sur les prix, les coûts mais aussi sur les investissements que les imprimeurs décideront de faire ou de ne pas faire. Contrairement à d’autres secteurs, ces cinq forces ne sont pas aujourd’hui toutes favorables au secteur de l’imprimerie.
- Tout d’abord, la rivalité entre les 3 900[2] imprimeurs et leurs concurrents[3] au sein des industries graphiques. La concurrence entre imprimeurs est complexe à analyser car elle prend place au sein de diverses catégories et sous-catégories, de marché de niches, de produits imprimés spécifiques (la presse, le livre, le labeur, le marketing directe ...)
Par ailleurs, on voit s’interpénétrer depuis plusieurs années les métiers des acteurs en amont et en aval de la chaîne graphique ainsi que certains métiers connexes à la profession. De plus en plus d’opérateurs du prépresse offrent à leurs clients de l’impression numérique, les reprographes concurrencent dorénavant les imprimeurs offset sur les courts tirages, ou encore les routeurs à même de proposer de la personnalisation et de l’impression sur tous types de supports.
L’intensité de cette rivalité se répercute principalement aujourd’hui sur les prix, mais aussi de plus en plus sur les prestations à forte valeur ajoutée que peuvent proposer les imprimeurs pour répondre aux nouvelles attentes du marché : l’impression à la demande, la personnalisation, … - Puis, le pouvoir de négociation des clients, il influe principalement sur les prix qu’une imprimerie peut pratiquer ou encore sur ses investissements pour répondre à leurs besoins. Les nouvelles technologies ont permis à ces clients, agences de communication, maisons d’édition ou donneurs d’ordres d’intégrer en amont des tâches prépresse qui étaient auparavant exécutées par un imprimeur ou un photograveur. De nombreux imprimeurs ont réagi en proposant d'autres services connexes à leur activité tels que le mailing, la gestion de bases de données, la gestion de stocks etc.
- La troisième force concurrentielle, le pouvoir de négociation des fournisseurs, est très fort au sein des industries graphiques. Les imprimeurs sont souvent contraints de supporter les hausses de papier ou autres matières premières sans rien pouvoir faire ou négocier.
- La quatrième force concurrentielle, l’entrée de nouveaux concurrents. On peut citer par exemple l’arrivée des imprimeurs en ligne, des imprimeries rapides (« quick printer » en anglais) par opposition aux imprimeurs offset traditionnels.
L'évolution des périphériques numériques a rendu en effet beaucoup plus facile l'accessibilité à un secteur qui demandait, il n'y a pas encore si longtemps des investissements lourds avant de pouvoir commencer à imprimer. - La cinquième et dernière force, la menace de produits de remplacement, est actuellement très fortement ressentie par la profession. L’arrivée des tablettes électroniques comme l’iPad d’Apple ou le Kindle d’Amazon bousculent les schémas et les modèles économiques du monde de la presse et de l’édition.
Comme Internet, ou la télévision à l’époque, ces nouveaux supports de communications risquent d’avoir un impact fort sur les volumes d’impression.
Quelle sera l’intensité de chacune de ces forces demain, en 2020 ? Les imprimeurs seront-ils toujours capables de maîtriser la valeur qu’ils créent aujourd’hui pour leurs clients ? Abandonneront-ils cette valeur à d’autres ?
Ces questions sont difficiles. Elles doivent simplement permettre aux imprimeurs de réfléchir sur la façon dont ils font des affaires car il ne s'agit pas seulement pour eux d'investir demain dans des nouveaux périphériques numériques mais également de s’interroger sur le modèle qui les a guidés durant toutes ces années.
BIOGRAPHIE
Choix stratégiques et Concurrence
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[1] « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques », W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson Education France, 2005
[2] Chiffre 2005 (Source: Sessi, édition 2008)
[3] Les concurrents des imprimeries peuvent être par exemple des spécialistes des marchés connexes (emballage, étiquettes…) ou encore les plates-formes d’édition et de production.
Le canevas stratégique des imprimeurs bleu océan
Pour se débarrasser de la concurrence et ouvrir de nouveaux espaces commerciales, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, auteurs de « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques » nous incitent à explorer :
- d’autres secteurs d’activité,
- de nouvelles catégories d’acheteurs,
- des offres de produits ou de services complémentaires,
- de repenser le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur en question[1] et même
- de se projeter dans l’avenir à partir d’une analyse des tendances actuelles.
Pour nous aider dans notre démarche, ils nous proposent un outil de diagnostic, le canevas stratégique.
Cet outil permet dans un premier temps de représenter l’état actuel de la concurrence dans l’espace stratégique connu, l’océan rouge (voir mon article « sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu » à propos des océans rouge et bleu) en mettant en valeur les domaines dans lesquels la concurrence investit et les critères sur lesquels elle s’appuie : produits, services, …
Dans un second temps, fort de cette représentation, cet outil permet au chef d’entreprise de redessiner sa stratégie en favorisant l’innovation-valeur permettant à la fois de créer de la valeur aux yeux des clients et d’écarter les concurrents-compétiteurs de la société.
Figure 1 : Le canevas stratégique d’une imprimerie de labeur traditionnelle (océan rouge)
Dans le cas de l’imprimerie de labeur, dix critères[2] peuvent être mis en avant :
- Le meilleur prix, sans aucun doute le premier critère invoqué par la plupart des imprimeurs quand il s’agit de définir les priorités de l’entreprise à l’égard de leurs clients,
- Le développement durable, notamment avec les certifications 14001, PEFC ou FSC,
- La qualité, par une gestion de la couleur de la chaîne graphique maîtrisée selon la norme ISO 12647-2,
- L’impression à la demande mis en avant grâce aux progrès importants des presses numériques en termes de qualité et de productivité,
- L’e-business notamment en B to B dans la gestion des approvisionnements par Internet,
- L’e-commerce avec le fort développement de solutions Web-to-Print sur le marché,
- Le marketing, ou plus précisément la capacité des imprimeurs à accompagner leurs clients dans leurs campagnes marketing ou de communication,
- L’innovation dans la fabrication des produits imprimés par l’utilisation d’encres ou de papiers spécifiques, l’impression de QR-Codes, de roll’up, de standes d’exposition, etc…
- Le cross-media par la maîtrise des technologies des autres supports de communication complémentaires au papier comme la génération d’ePub, de contenu structuré, de PDF Web, etc.
- Les médias sociaux avec l’utilisation des outils comme Twitter, Facebook, Google +, blogs ou les hubs ou groupes de Viadeo et de Linkedin pour vendre, communiquer, discuter autour de l’entreprise.
En dessinant la courbe de valeur d’une imprimerie de labeur traditionnelle (Figure 1) vous découvrirez que la plupart de vos concurrents-imprimeurs pratiquent des prix peu élevés (en espérant ainsi gagner de nouveaux clients), produisent des produits de très bonne qualité tout en respectant les normes environnementales, mais sont nettement moins performantes dans les nouveaux domaines clés que sont aujourd’hui l’e-commerce ou le marketing.
Vous découvrirez également que la plupart de vos compétiteurs ont essentiellement le même profil stratégique. Ce sont souvent des entreprises qui recherchent une domination de leur marché par les coûts, une stratégie très répandue au sein des industries graphiques.
D’autres imprimeries au contraire présentent des profils très différents. Citons, parmi elles, l’imprimerie DUPLIPRINT qui se positionne aujourd’hui en « provideur » de valeur ajoutée auprès de leurs clients en combinant de façon astucieuse et pertinente des solutions des technologies web et des procédés print ou encore l’imprimerie en ligne toulousaine Print O’Clock qui n’a pas hésité à investir dans une véritable politique web 2.0 pour se développer.
« Le groupe Dupli-Print a toujours eu la volonté de devancer les attentes, d'aller au-delà des propositions traditionnelles » (page d’accueil du site DUPLIPRINT)
Figure 2 : Le canevas stratégique d’une imprimerie innovante (océan bleu)
En effet, pour entreprendre une trajectoire de croissance forte et rentable, ces imprimeries n’essayent pas de surclasser les performances des meilleurs acteurs du secteur en proposant un petit peu plus pour un petit peu moins[3]. Elles redessinent leur canevas stratégique en déplaçant leurs priorités (Figure 2), c’est-à-dire en oubliant les rivaux de l’entreprise pour se concentrer sur les alternatives, et en s’intéressant à la fois aux clients mais aussi aux non-clients.
Quelques conseils
Pour redessiner le profil stratégique de votre imprimerie, posez-vous quatre questions :
- Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?
- Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
- Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
- Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?
BIOGRAPHIE
Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques
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IImprimer la version PDF :YAT___Print_media_14_10_2011
[1] Dans le cas des industries graphiques, les imprimeurs ont tendance à s’accorder sur la définition des produits et des services à proposer à leurs clients en s’attachant particulièrement sur l’aspect fonctionnel de leur offre : le prix, la qualité d’impression à l’inverse d’autre secteur qui privilégie la dimension émotionnelle comme la téléphonie mobile avec l'iPhone par exemple.
[2] Attention, cette liste de critères n’est pas exhaustive et peut être modulée ou complétée en fonction de la stratégie de chaque chef d’entreprise.
[3] Une telle stratégie de benchmarking peut tout au plus faire monter légèrement les ventes ; elle ne favorisera guère un effort de conquête d’espaces stratégiques non disputés, nous répètent Kim et Mauborgne.
Sortez des sentiers battus, la stratégie Océan Bleu
Nous savons tous très bien qu’il est très rare de rencontrer des imprimeries qui réussissent année après année, soit parce que le secteur d’activité connaît une période difficile, comme c’est le cas aujourd’hui pour les industries graphiques, soit aussi parce que des décisions malheureuses ont été prises par leur chef d’entreprise.
Certaines imprimeries néanmoins comme l’imprimerie Exaprint, l’imprimerie réservée exclusivement aux professionnels des arts graphiques réussissent malgré une conjoncture difficile. Pourquoi ?
Ces imprimeries ont créés un espace de marché entièrement nouveau que W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage[1] appellent « océan bleu » par opposition à « l’océan rouge », l’environnement concurrentiel saturé où se trouvent la plupart des imprimeries existantes.
En choisissant une Stratégie Océan Bleu, les entreprises font le choix de ne plus accepter les frontières et les règles du jeu que s’impose leur secteur d’activité. Elles sortent de l’idée que la seule voie est de faire chaque fois mieux que leurs concurrents. Elles quittent ainsi l’espace d’un marché de plus en plus encombré avec des perspectives de croissance qui se réduisent d’année en année.
Bien entendu, il n’est pas question pour ces entreprises d’ignorer leur propre marché et de ne pas vouloir dépasser leurs adversaires. La concurrence fait partie de la vie de toute entreprise. Mais comme l’offre dépasse la demande notamment dans un secteur comme les industries graphiques étouffées par une surcapacité de production, les imprimeurs ne peuvent plus se contenter de se battre pour des parts de marché en peau de chagrin : ils doivent dépasser cette problématique.
« Les professionnels des arts graphiques doivent « sortir » de la seule logique du prix et de l’offre technique de l’imprimé. Le document imprimé, seul, n’est plus suffisant pour répondre aux attentes et aux besoins des donneurs d’ordres. » (Edito Examag n°10)
Depuis des années, les imprimeries ont eu en effet trop tendance à se comparer avec les meilleurs du secteur et à se concentrer uniquement sur leur marché en choisissant une orientation stratégique axée soit sur la domination par les coûts, soit sur la différentiation ou la focalisation (voir mon article « Quelles sont les stratégies possibles pour un imprimeur ? » détaillant ces différentes stratégies de base).
Comment quitter son espace stratégique connu ? Comment se créer un nouvel espace stratégique ?
En plus de ne pas se livrer à une course de vitesse avec ses concurrents et de ne pas constamment se comparer avec ses compétiteurs[2], les conseils des auteurs sont d’appliquer une toute autre logique qu’ils appellent innovation-valeur, c’est-à-dire la poursuite simultanée de la différenciation et de la domination par les coûts.
Par la logique innovation-valeur, « il s’agit d’opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que du point de vue de l’entreprise, qui permet de mettre la concurrence hors du jeu en créant un nouvel espace stratégique non disputé. »[3]
Figure 1 : L’innovation-valeur : pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu (source : Stratégie Océan Bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne)
Sachant que ce sont l’utilité et le prix de l’offre qui déterminent la valeur pour l’acheteur, et le prix et la maîtrise des coûts qui conditionnent la valeur pour l’entreprise, les imprimeurs comme toute entreprise doivent s’efforcer de mener de front la réduction des coûts et l’augmentation de la valeur pour l’acheteur (voir Figure 1)
En se basant sur cette logique, Exaprint, par exemple, a choisi de ne pas vendre en direct ses produits mais d’entretenir un réseau 100% revendeurs, exclusivement des professionnels des arts graphiques (imprimeurs, agences de pub, graphistes…)[4].
En ayant anticipé ce qui a de la valeur pour ses revendeurs, un lot de services associés au produit imprimé, Exaprint intègre chaque année à son offre de « kit renvendeur » un lot d’innovations et de services sans précédent (un catalogue « produits verts », « produits innovants », produits d’aide à la vente, des boutiques web en marque blanche, etc.) tout en investissant dans les nouveaux outils de production et l’automatisation pour réduire ses coûts de fabrication[5].
« Vous proposer la meilleure offre produit du marché en terme de délai, de prix et de qualité constitue pour nous une priorité. Notre différence : vous offrir des outils marketing novateurs et performants. » (Examag n°10)
W. Chan Kim et Renée Mauborgne insistent, l’innovation-valeur va au-delà de l’innovation. Elle est avant tout affaire de stratégie. Dans le cas d’Exaprint, l’innovation-valeur ne s’arrête sûrement pas à l’investissement dans une nouvelle presse numérique ou au développement de nouveaux outils web mais elle concerne l’ensemble des activités de l’entreprise : marketing, production, service clients, … !
Résumé des caractéristiques fondamentales qui définissent les stratégies d’océan rouge et d’océan bleu :
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Stratégie Océan Rouge |
Stratégie Océan Bleu |
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BIOGRAPHIE
Stratégie Océan Bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégiques
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[1] « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques », W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson Education France, 2005
[2] Kim et Mauborgne affirment que le souci du benchmarking et l’obsession de l’emporter sur la concurrence favorisent une attitude imitative – et non pas innovatrice – envers le marché qui débouchent souvent sur des pressions sur les prix et une banalisation encore plus poussée des produits (1997a, 1997b, 1997c). Selon eux, les entreprises devraient plutôt s’employer à mettre la concurrence hors-jeu en proposant un saut qualitatif au client. Gary Hamel soutient pour sa part que la réussite, tant pour les nouveaux venus que pour les leaders établis, dépend de la capacité à éviter l’affrontement avec les concurrents et à repenser le modèle hérité du secteur d’activité (1998). Il dit par ailleurs que la formule du succès consiste à contourner la concurrence au lieu de se positionner par rapport à elle (2000).
[3] « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques », W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson Education France, 2005, P. 17
[4] Dans ce concept, Exaprint conserve l’anonymat, le revendeur est l’interlocuteur unique de son client.
[5] Dans son article "Flyers et Imprimerie en ligne: Pourquoi sont-ilsmoins chers" Emmanuel Ciza vous explique comment les imprimeurs en ligne optimisent le processus de fabrication de leurs commandes leur permettant de remettre des remises importantes à leurs clients.
Bousculer l’avenir (suite)
Joseph W. Webb poursuit en expliquant que les imprimeurs doivent aujourd'hui utiliser les nouveaux outils web à leur disposition.
En effet, les imprimeurs ont été lents à adopter les nouvelles technologies de communication que leurs clients utilisent depuis des années. Combien de temps a-t’ il fallu aux imprimeurs pour avoir une présence sur le Web qui ne soit pas juste une description statique de leur établissement et/ou parc machines?
Aujourd'hui encore, les sites Web des imprimeries sont le plus souvent construits avec des technologies datant de dix ans. Internet a toujours été basé sur l'interactivité, mais la nature de cette interaction est en pleine mutation.
Combien d’imprimeries utilisent aujourd’hui pleinement la messagerie instantanée, des outils comme Twitter, Facebook, les opportunités du fameux fil RSS des blogs ou encore les réseaux sociaux professionnels tels que Viadéo ou LinkedIn pour communiquer avec leurs clients ?
Toute entreprise qui n’est pas aujourd’hui fermement en ligne ressemblerait à une entreprise qui ne disposerait pas de téléphone. Toutefois certaines imprimeries comme Gestaprint, Opéraprint, Avenir Numérique, Reprocolor, Imprimerie France Ouest Imprim, Partnering 3.0 ou encore Point 44 ont compris que les nouveaux médias sociaux étaient de merveilleux outils pour entretenir le contact et partager avec leurs clients mais aussi pour être découvert et détecté !
Elles mettent intelligemment en avant leurs dernières réalisations, leurs services spécifiques (je retiens le Médiapain de Gestaprint) et expriment l’actualité et leur avis sur les domaines qui touchent de près ou de loin leurs activités, voici quelques exemples picorés sur les blogs de ces imprimeurs :
- Vincod et Gestaprint, un partenariat réussi au service du marketing du vin
- Opera Print livre ses impressions sur le e-commerce
- Demander un devis à un imprimeur
- Découvrez nos nouveaux supports en tissu!
- L'imprimerie "France Ouest Imprim" est sur "Facebook"
- La page public Netvibes de Partnering 3.0
- Point 44 et les QR codes : le point d'entrée pour votre communication cross média efficace et efficiente
Ces outils permettent de vagabonder l’image de ces imprimeries sur la toile et la fait paraître encore plus active, dans un marché de la production imprimée perçu jusqu’à présent plutôt statique.
Les entreprises attirent certains clients à certains moments, car elles ont la bonne combinaison entre leur savoir-faire et ce qu’attendent les clients.
Certains gourous de la gestion conseillent aujourd’hui aux entreprises de « se concentrer sur le cœur de métier. » Cela a du bon et du mauvais.
Les entreprises excellent dans ce qu’elles font. Elles connaissent ce qu’elles font, et le font bien. Une imprimerie qui se spécialise dans un certain type d'impression offset par exemple, aura installé le parc machines, l'infrastructure et le flux de production qui lui permettront de surpasser ses rivaux en termes de prix, de qualité et de délai.
Mais si cette imprimerie reste trop concentrée sur sa production spécifique en oubliant de regarder les changements importants que connaît le monde de l’imprimerie alors elle deviendra vite dépassée.
Rester connecter à son environnement est l’opportunité pour l’imprimerie de découvrir de nouvelles niches (l’impression de décors, des murs, des abribus ou encore l’impression d’emballages innovants), qui, bien exploitées, peuvent devenir de réels cauchemars pour les autres.
Être bon sur ce que vous faites est évidemment important, mais il est tout aussi important de comprendre ce qui se passe ailleurs au-delà de vos propres murs. Il s'agit de pertinence, sinon une entreprise perd son temps à devenir experte dans des domaines que plus personne ne veut.
Aujourd’hui encore lorsque l’on pose la question à un imprimeur : « De quelle ressource avez-vous le plus besoin dans votre entreprise », il n’est pas rare d’entendre comme réponse « un commercial permettrait d’augmenter mon volume d’affaires ».
En effet, très souvent, le « commercial » est très souvent perçu comme la ressource stratégique pour augmenter le chiffre d’affaires devant d’autres ressources comme les concepteurs et développeurs de nouveaux médias, les opérateurs sur presse numérique, …
Cela signifie que de nombreux responsables d’imprimerie restent toujours sur des anciennes façons de penser leurs business en pensant que seul un bon « commercial » est la clé de la croissance de leur entreprise.
Le risque est de ne perpétuer que les prestations « traditionnelles » de l’imprimerie.
En offrant de nouvelles compétences et services à ses clients, l’imprimerie aura davantage de chance de répondre à la demande du marché. Ce n'est qu'alors que les ventes seront efficaces.
Les imprimeries ont besoin de salariés – qu’ils soient « commercial », « développeur », ou autres, mais qui comprennent les nouveaux processus et plans de communication d'aujourd'hui.
Il est important aujourd’hui qu’une imprimerie développe un réseau de followers sur Twitter, de contacts sur LinkedIn ou Viadeo, de fans sur Facebook et autres connexions via les réseaux sociaux. Il s’agit pour beaucoup d’imprimeurs de franchir un véritable obstacle culturel. Habitués à cacher leur volume d’affaire, ces nouveaux moyens de communication sont l’opportunité pour les imprimeurs de forger des relations plus étroites avec leurs clients actuels et futurs.
Les imprimeurs commencent tout juste à interagir avec Internet, alors que la plupart de leurs clients sont déjà à plusieurs années-lumière, ils ont adopté le Web 2.0 et se dirigent vers le Web 3.0.
La technologie mobile prend son envol, et les tablettes électroniques comme l'IPAD fleurissent. De nouvelles applications telles que le QR, le PURL etc.
Les marchés sont de plus en plus dynamiques ; pour réussir les entreprises doivent alors se départir d'une culture ou de procédures qui entravent leur capacité. Ce n'est pas facile, mais c'est nécessaire.
Quelques conseils :
- Déterminer les compétences dont vous avez réellement besoin dans votre imprimerie
- Commencer à enquêter sur les nouveaux médias sociaux, même si c'est juste pour suivre un ami, un collègue ou un écrivain préféré (pour vous faciliter la tâche : commencer par http://twitter.com/#!/YdeTernay)
- Essayer de savoir si vos plus importants clients utilisent les médias sociaux
- Rechercher leurs noms sur Twitter / LinkedIn / Facebook
BIOGRAPHIE
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Bousculer l’avenir
Dr Joe Webb, l'un des consultants les plus connus de l'industrie des arts graphiques, directeur notamment de la rubrique économique de WhatThey-Think.com et du Research Center, incite les imprimeurs dans son large papier « Bousculer l’avenir » (ou « Disrupting the Future » en anglais) à sortir de leurs ateliers d’impression et à ne pas hésiter à faire preuve de créativité.
En effet, certains imprimeurs pensent que l’impression numérique, Internet, la crise financière etc. sont responsables de leurs difficultés. Mais toutes ces raisons évoquées sur les difficultés que connait aujourd’hui le secteur de l’industrie graphique sont-elles justifiées ? Ne sont-elles pas davantage des symptômes ? Et, plus important encore, que doit ou peut faire un imprimeur pour les atténuer.
Aujourd’hui, explique Joseph W. Webb, les problèmes du secteur de l’imprimerie viennent à la fois que les imprimeurs ne comprennent pas assez bien Internet et sa révolution associés à l'informatique et aux nouveaux moyens de communication, et qu’ils ne s'adaptent alors pas à ces nouveaux marchés qui s’offrent pourtant à eux !
Imprimer n'est pas vital
Imprimer a toujours été une question de choix, un choix parmi d’autres canaux de communication. Ces autres « canaux » incluent entre autres la télévision et la radio, des choix beaucoup plus coûteux et plus difficiles à mettre en œuvre qu’une communication papier. Le problème aujourd’hui, c'est que les choix sont nombreux et, ironiquement, l'impression est à présent parmi les choix les plus coûteux et les plus complexes à mettre en place.
Une imprimerie sera généralement sollicitée si l’entreprise n’a pas :
- le temps disponible,
- les ressources nécessaires,
- la capacité pour produire,
- le matériel exigé,
- les capacités graphiques, ou encore
- les capacités de distribution.
C’est sur ces points que les imprimeries de labeur doivent se concentrer. Ils doivent cependant comprendre que les problèmes de temps, de personnel, de volume, etc., de leurs clients ne sont pas forcément résolus par de simples prestations d’impression, d’autres solutions de supports et médias doivent très souvent aujourd’hui être considérés. Le papier est un média parmi d’autres et les imprimeurs doivent comprendre qu’il n’est pas forcément aujourd’hui indispensable pour leurs clients.
La valeur de l'imprimé
Personne ne connaît réellement la « valeur de l’imprimé. » Le papier était le moyen de communication par défaut. Les imprimeurs ne savent toujours pas pourquoi ils sont sélectionnés et pourquoi leurs clients choisissent certaines fois une impression papier et une autre fois un autre type de support : la télévision, le web, la tablette numérique, le mobile, etc.
Un premier facteur de détermination de la valeur est de comprendre les coûts et le retour sur investissement.
Pourquoi les chiffres de tirage baissent ? Entre autre parce que les clients ont aujourd’hui une bien meilleure compréhension de la valeur d’un document imprimé, c’est-à-dire de ses coûts et de ses avantages ou faiblesses par rapport aux autres types de support médias.
Même s’il est toujours difficile de mesurer une communication ou une campagne papier[1], les autres supports électroniques comme les sites internet ou les blogs offrent au contraire bien souvent des outils de statistiques et d’analyse pertinents tels que Google analytics permettant de savoir : Combien de fois une page Web a été consultée ? Une bannière publicitaire a été cliquée ? Quels ont été les requêtes ou les mots clés choisis par l’internaute pour atteindre la page ? Etc. On peut alors juger de l’efficacité de l’impression par rapport à ce qui a été déterminé sur les autres médias.
Concernant l'efficacité d'une brochure, par exemple, le mieux que l’on puisse dire est « Nous avons manqué de brochures, nous en avons besoin de plus. » Est-ce que la personne qui a reçu cette brochure l’a feuilletée avec intérêt ? L’a-t-elle soigneusement plié dans son sac ou l’a-t-elle jeté à la poubelle sans même y avoir jeté un coup d’œil ? Personne ne le sait.
Nous parlons de multimédias ou de communication multicanales comme si cela était nouveau. Alors que depuis longtemps la radio, la télévision, les jeux électroniques sont des concurrents notables de la communication papier.
Le multicanal est tout simplement la façon simple dont nous prenons des idées pour les amener à différents publics, à différents spectateurs.
Sur un plan plus commercial, depuis des années, les entreprises diffusent leur publicité sur les canaux de télévision et publient leurs annonces dans les journaux, les encarts ou encore dans les magazines.
La différence aujourd'hui est que le choix de supports et de canaux multimédias est largement plus important qu’à l’époque.
Le paradoxe est que les coûts d’impression baissent mais que néanmoins les chiffres de tirage baissent. Pourquoi? Tout simplement parce que les autres médias électronique sont souvent beaucoup plus abordables que l’impression papier. Le « Time to Market » est certainement en faveur des médias numériques, même si aujourd’hui l’impression numérique permet de raccourcir les délais.
Un autre point à prendre en considération est le coût de l’insuccès d’une campagne direct mail : les frais de conception, d’impression, d’affranchissement ne sont souvent pas négligeables. Les médias numériques, à l’exception des somptueuses productions numériques, ont très souvent des coûts de conception beaucoup moins élevés, ainsi si le taux de réponses est inférieur au taux escompté les conséquences sont beaucoup moins graves. C’est sans aucun doute l’attrait majeur des médias numériques.
Valeur et commodité marchent ensemble, chacune de nos décisions implique une évaluation des coûts et des bénéfices.
Imprimer, à l’exception de l’impression bureautique, n'est pas toujours commode. Tout le monde le « sait », mais l'industrie de l'imprimerie a du mal à l’entendre.
Passer du temps à « éduquer » les agences de publicité sur les avantages de l'impression est contre-productif, ces agences ne sont pas jugées sur la façon dont le chiffre d'affaires de leurs clients sont touchés par les campagnes qu’elles conçoivent, mais sont jugées sur les nouvelles idées, les nouvelles approches, ou tout simplement sur les « nouveautés » qu’elles transmettent à leurs clients.
Il est difficile de croire que beaucoup d’imprimeurs et d’organisations professionnelles du secteur sont encore en train de livrer une bataille sur les avantages du papier, souvent en utilisant des arcanes, pour mendier des bouts de budgets.
Qu'est-ce que cela signifie pour l'imprimerie d'aujourd'hui, de demain, de 2020 ? Cela signifie que les imprimeurs doivent aujourd’hui changer purement et simplement leur façon de faire des affaires. Il ne s'agit pas seulement pour eux d'investir les nouveaux périphériques numériques mais également de s’interroger sur le modèle qui les a guidées durant toutes ces années.
Il s'agit de bien comprendre que le papier est un moyen de communication parmi d’autres et que l’évolution des moyens de communications va vers moins d’impression. Les professionnels de l’impression ont alors tout intérêt à accroître leur expertise sur les autres types de supports ou de canaux de communication.
« Bousculer l'avenir » est la définition de l'innovation. Il y aura de nombreuses innovations à venir, c'est dans la nature humaine. Mais elles ne sont perturbantes que pour les entreprises qui manquent de curiosité et d'adaptabilité.
L'avenir de l’imprimerie peut être sombre : déclin continu des tirages, licenciement de salariés, nombreuses fermetures. Pouvez-vous penser à un avenir plus important à bousculer ? Le statu quo ne peut mener qu'à un seul endroit : la faillite.
BIOGRAPHIE
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L’analyse SPECTRED de l’environnement d'un imprimeur
L’industrie graphique et l’imprimerie en particulier comme toute entreprise est influencée par des facteurs extérieurs.
Pour mettre en évidence ces différents facteurs, différents outils sont à la disposition de l’imprimeur dont l’analyse SPECTRED qui distingue les facteurs économique, politique, démographique, sociologique, culturel, juridique, technologique, écologique, etc. qui peuvent influencer la situation présente et future de l’entreprise ainsi que ses volontés stratégiques pour l’avenir.
D’autres acronymes sont également utilisés comme l’analyse PEST (Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique) ou PESTEL (si l’on juge que la dimension juridique est particulièrement pertinente). Je vous engage à consulter l’analyse PEST paneuropéenne effectuée par le programme des Communautés européennes pour l’emploi et la solidarité – PROGRESS (2007 – 2013) pour les entreprises graphiques dans sa publication intitulé « Toolkit, l’avenir de l’industrie graphique en Europe est entre nos mains, restructurations : votre boîte à outils pour agir ».
Analyse SPECTRED d’après PEST du PROGRESS (Fichier powerpoint à télécharger : SPECTRED)
Il est intéressant de compléter cette analyse en précisant pour chacun des éléments mis en évidence s’il apparaît comme étant plutôt une opportunité ou comme une menace.
Par exemples,
- la réduction des tirages mise en avant par le facteur économique et la substitution du papier par d’autres supports numériques par le facteur social est sans aucun doute une alerte aux professionnels de l’imprimerie d’accroître leur expertise vers d’autres types de supports ou de canaux de communication autre que le papier
- le facteur culturel nous prévient de l’arrivée de la génération qui a été élevé avec les ordinateurs et Internet. Tout comme la génération X est plus susceptible aujourd’hui d’allumer un téléviseur que de lire un livre, de prendre le téléphone que d'écrire une lettre, cette génération Y et les boomers sont plus susceptibles à favoriser l'e-mail, la messagerie instantanée, les SMS, et les médias sociaux. Des nouveaux médias et technologies qui ne doivent pas être étrangers aux imprimeurs de demain que ce soit pour communiquer ou pour attirer de nouveaux clients !
- l’évolution des qualifications et des compétences mise en avant par le facteur social pose très clairement la question « De quelle ressource aura le plus besoin mon imprimerie ? ». Même si aujourd’hui il n’est pas rare d’entendre comme réponse « un commercial permettrait d’augmenter mon chiffre d’affaire » au risque de perpétuer les prestations « traditionnelles » de l’imprimerie, il est peut-être temps d’employer de nouvelles compétences qui comprennent les nouveaux processus et moyens de communication.
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Le but d’une analyse SPECTRED est de permettre à l’imprimeur de :
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Quel est le but de votre imprimerie ?
Imprimer avec la meilleure productivité. Obtenir la plus grosse part de marché. Décrocher la certification 12647-2, PSO ou encore la certification 14001 !
En êtes-vous sûr ?
Acheter au meilleur coût le papier et l’encre dont vous avez besoin quitte à stocker ces matières premières ? Employer du personnel compétent ? Utiliser des technologies de pointe ? Satisfaire le client ?
Tout cela est très important, mais pas suffisant. Posez-vous franchement la question : « Pourquoi votre imprimerie a-t-elle été construite ? »
Imprimer au plus faible coût, l’efficacité pourrait alors être la réponse. Imprimer efficacement des produits de qualité peut sembler un but valable, mais est-il suffisant pour maintenir votre imprimerie en activité ?
Obtenir la plus grosse part de marché, ainsi même si « vous perdez de l’argent, vous pourriez vous rattraper sur le volume » comme le font certains imprimeurs en vendant à prix coûtant ou avec une très faible marge simplement pour conquérir des marchés. C’est bien d’avoir une grosse part de marché, mais si vous perdez de l’argent, à quoi cela sert-il ?
Le but, pour une entreprise qui produit, c’est de gagner de l’argent ! (Je vous conseille de lire également le billet de Bernard Sady sur ce sujet pour compléter votre réflexion sur cette question)
Si votre imprimerie ne gagne pas de l’argent en produisant et en vendant sa production, elle mourra. Elle cessera de fonctionner. L’argent doit être le but.
Maintenant comment savez-vous si vous avez gagné de l’argent ? Quels sont les indicateurs qui vous permettent de savoir si vous avez gagné ou non de l’argent ?
Le bénéfice net ? La rentabilité des investissements ? C’est-à-dire une comparaison entre l’argent que vous avez gagné et celui qui vous avez investi. Mais il est tout à fait possible qu’une imprimerie qui dégage un bénéfice net et ait une bonne rentabilité sur ses investissements, fasse toutefois faillite : par manque de liquidité !
Une trésorerie déficiente est d’ailleurs ce qui tue la plupart des imprimeries qui ferment leurs portes. Donc la trésorerie serait un troisième indicateur !
Le but de votre imprimerie pourrait être alors de faire de l’argent en augmentant le bénéfice net, en améliorant simultanément le rendement des investissements et en accroissant dans le même temps la trésorerie.
Comment faire maintenant pour établir un lien direct entre ces trois indicateurs et ce qui se passe dans votre imprimerie ? Quel serait le rapport logique entre vos activités quotidiennes et les résultats d’ensemble de votre imprimerie vous permettant de savoir si quelque chose est productif ou non productif – si vous vous rapprochez de votre but de gagner de l’argent ou si vous vous en éloignez ?
Si vous interrogez votre chef d’atelier sur ce que son équipe a fait pour rentabiliser les investissements ou ce qu’elle a fait pour améliorer la trésorerie, il vous répondra sûrement en nombre d’heures de travail par salarié, en nombre de commandes exécutées, en taux de gâche papier etc.
Les indicateurs de production
Les trois indicateurs sont très bien mais ne signifient pas grand-chose dans des ateliers prépresse, d’impression ou de brochage.
C’est pourquoi Eliyahu M. Goldratt dans son ouvrage « Le But » présenté sous forme de roman (ouvrage que je recommande à tous chefs d’entreprise ou responsables de production), a développé un ensemble d’indicateurs différents qui se prêtent mieux aux opérations quotidiennes d’une unité de production.
Ce sont des indicateurs qui expriment très clairement le but de profit, mais qui vous permettent également de formuler des règles de fonctionnement pour gérer votre imprimerie. Il y en a trois : le throughput[1], les stocks et les dépenses de fonctionnement.
- Le throughput est le rythme auquel l’imprimerie génère de l’argent.
- Les stocks représentent tout l’argent que l’imprimerie a investi pour acheter des choses qu’elle a l’intention de vendre. (Cette définition est très différente de ce que l’on entend généralement par des stocks !)
- Les dépenses de fonctionnement, le dernier indicateur, sont tout l’argent que l’imprimerie dépense pour transformer les stocks en throughput.
Toutes les opérations y compris les outillages, les machines… le bâtiment tout entier de votre imprimerie sont couvertes par ces trois indicateurs : un indicateur pour l’argent qui rentre, un indicateur pour l’argent immobilisé et un indicateur pour l’argent qui sort.
Prenez par exemple une presse offset, son amortissement entre dans les dépenses de fonctionnement, sa valeur résiduelle après amortissement, c’est-à-dire le prix de la presse si celle-ci était vendue, fait partie des stocks.
Le but est alors d’augmenter le throughput tout en abaissant simultanément les stocks et les dépenses de fonctionnement :
Construire une imprimerie équilibrée
Certains imprimeurs sont ravis, par exemple, de mettre en avant l’acquisition dans une nouvelle presse offset en disant améliorer leurs rendements et ainsi réduire le prix de revient des impressions. Ils n’auront alors qu’une obsession : faire tourner sans arrêt leur presse offset!
Mais est-ce vraiment le cas ? Comment le prix de revient pourrait-il baisser si les dépenses de fonctionnement ont augmenté ?
Cet investissement a-t-il réellement permis d’augmenter les ventes de leur imprimerie ?
Il s’agit de construire une imprimerie équilibrée où la capacité de chaque ressource sera exactement adaptée à la demande du marché.
Eliyahu M. Goldratt vous conseille de changer votre façon de penser en ce qui concerne la capacité de production. Vous ne pouvez et devez pas mesurer la capacité d’une ressource de façon isolée notamment à cause de la combinaison de deux phénomènes que l’on rencontre dans toutes les usines et donc dans toutes les imprimeries : les « événements dépendants » (les opérations de finition ne pourront commencer qu’après l’impression des travaux par exemple) et les « fluctuations statistiques » ou mieux « aléatoires » (les facteurs essentiels pour bien gérer votre imprimerie qui ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance : un conducteur machine malade, le papier livré en retard etc.)
Il vous engage à identifier les deux types de ressources dans votre imprimerie : les ressources goulot et les ressources non-goulot.
Un goulot est une ressource, n’importe laquelle, dont la capacité est égale ou inférieure à la demande. Dans certaines imprimeries, par exemple, le CTP n’aura pas la capacité suffisante pour alimenter en plaques le parc machines offset ; dans d’autres, la plieuse ne suivra pas les cadences de production de la presse d’impression.
A l’inverse, un non-goulot est une ressource dont la capacité est supérieure à la demande : la rotative par exemple qui a une capacité de production supérieure aux autres ressources d’assemblage, de grecquage, d’encartage, etc.
Fort de cette distinction, il s’agira pour vous non pas d’équilibrer votre capacité avec la demande mais d’équilibrer le flux de vos travaux dans votre imprimerie avec la demande du marché. C’est la première des neuf règles qui expriment les rapports entre les goulots et les non-goulots : équilibrez le flux et non les capacités !
Le principe sera alors que le flux passant par le (les) goulot(s) soit au même niveau que la demande.
Ainsi, une fois déterminés, il s’agira pour vous de soulager ces goulots et de trouver les moyens qui permettront d’augmenter leur capacité car la capacité de votre imprimerie est égale à la capacité de ses goulots. Ce que vos goulots produisent en une heure est l’équivalent de ce que votre imprimerie produit en une heure !
Certaines imprimeries soulageront leurs ressources goulot par des alliances avec d’autres imprimeries, par exemple de l’imprimerie Exaprint qui s’allie pour renforcer sa capacité de production. D’autres investiront dans la ressource goulot, exemple de l’imprimerie Peau qui étoffe son parc en façonnage, ou encore l’imprimerie Starprint qui dope sa capacité de production en investissant dans le numérique notamment pour l’impression d’albums photos.
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Cycle de production Déterminer le temps qu’un imprimé passe dans l’imprimerie depuis le moment où il entre sous forme de matière première jusqu’à l’instant où il en sort sous forme d’ouvrage, de publication, d’imprimé fini. On peut diviser ce temps en 4 parties :
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Ne vous focalisez pas sur les ressources non-goulot. Retenez que si vous réduisez les réglages sur une ressource non-goulot, vous ne gagnez rien. Le corollaire qui est de dire qu’une heure gagnée à un non goulot est un leurre. Gagnez du temps aux non-goulots n’augmente absolument pas la productivité de votre imprimerie. Le temps et l’argent économisés ne sont qu’une illusion.
Par conséquent, si vous détectez que votre presse à imprimer est une ressource non-goulot, le nombre de calages ne posera aucun problème, puisqu’ils sont faits pendant qu’elle serait inactive !
Il sera dans ce cas alors beaucoup plus intéressant de privilégier « l’impression à la demande » auprès de vos clients permettant de réduire les stocks, les encours, le risque de pilons, la gâche papier etc.
BIOGRAPHIE
Le but : Un processus de progrès permanent de Eliyahu M. Goldratt et J. Cox
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[1] La première édition française du livre Le But avait introduit le néologisme « produit des ventes ». N’évoquant aucun concept précis, cette expression avait l’avantage d’obliger auteur et lecteurs à s’accorder sur une définition. Aujourd’hui, avec quelques années de recul, il faut bien reconnaître que « produit des ventes » n’a pas survécu à l’épreuve du terrain. C’est donc après mûre réflexion que le traducteur a décidé de revenir au terme d’origine, throughput.
